华胜喷漆怎么样，汽修店连锁

前言：这两年通过各地走访，笔者发现两个现象：1、各地基本上没有1+N的连锁模式；2、很少量的地市区域有那么几个是按照1+N模式打造的，但实际效果差强人意，各种模式的好处没有得到体现。

作者 | 黄卫强

来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）

关于区域1+N汽服连锁，笔者曾经在2017年7月18日的《汽车服务世界》有发表文章《关于汽修连锁，我特别看好的模式是这个》，先摘录部分内容，如下：

中心店1+N卫星社区店的意义

对于一个社区店来说，服务内容越多，经营管理的难度就越大，成本也越高，一个区域范围内的社区店，行业内的说法，服务有效覆盖范围1-3公里不等，除了洗车、保养和一些小修外，故障维修和钣金喷漆甚至是美容装潢的工位利用率并不高。

而对于一个区域中心店来说，问题也是同样的，那就是故障维修和钣金喷漆甚至是美容装潢的工位利用率不高。

所以需要额外的业务来源进行支撑，一个运作良好的美洗快保卫星社区店，如果平均一天的洗车台次是40台或更多的话，基本上一个月能有30台次以上的钣喷送修率，美容装潢项目的服务台次也能有10-20台次左右，多个卫星社区店足以支撑区域中心店在钣金喷漆和美容装潢项目上的需求。

其中最大的难度在于故障维修的导流，毕竟钣金喷漆、美容装潢对于车辆的安全行驶并不会有什么影响。但是一旦涉及到故障维修，特别是发动机、制动系统的故障维修，客户还是抱着保守谨慎的态度，这就要说到连锁总部的作用和意义了。

差不多以上文章发表的前后时间，张杰老师和谭光兴老师以及很多其他的大拿都有专门的文章讨论过。

然而，这两年通过各地走访，笔者发现两个现象：

1、各地基本上没有1+N的连锁模式；

2、很少量的地市区域有那么几个是按照1+N模式打造的，但实际效果差强人意，各种模式的好处没有得到体现。

是什么原因呢？

? 先有1还是先有N？

这个问题，有点像先有鸡还是先有蛋。

其中的1，即中心店，代表技术、服务、集采等等，有完整的服务体系和人员配备。对内，它是区域的支持中心，运营管理中心，这点大家都能认识到。但是，它还有对外的一面，就是树立起区域内客户对品牌的认知。有人会说，多个N卫星社区店，不也照样能够树立品牌吗？

笔者的看法，由于卫星社区店的场地设施。设备工具、人员配备、技术服务是比较有限的，给客户的服务体验，主要体现在方便快捷，而不是高质量。中心店各种条件设施完善，能够给客户完整高质量的服务体验，快速确立起客户对品牌的认知。

所以，先有1，就是先快速树立起完整高质量服务体验的品牌，然后再去发展N。这是先有品牌，再放大效果，做大体量流量。

那么，可不可以先有N呢？

当然也是可以的，N做的是流量，有了流量，集中就有了可能。

先做1还是先做N，面对的是截然不同的过程和结果。先做1是先有品牌认知，通过N去放大，同时也是1的服务延伸。

先做N再做1，那是先有流量，毕竟N的相对投入小，船小好掉头，要知道1的相对投入可能是几个十几个N。

先做1还是先做N，得看自己擅长什么，比如华胜、中鑫之宝，就是做1的最好样版，做N的好样版也不少，比如百顺。

? 能做好1，但是做不好N？或者能做好N，却做不好1？

这个现象很有意思，蛮典型。

比如某全国连锁， 1做的相当好，但是一到了N，就完全不是那么回事了，细细观察下，发现原来他的N，其实是缩小版的1。

或者某地市的一个十几二十家门店的1+N连锁，N的逻辑看起来蛮合理的，但是一看他的1，却原来是放大版的N。

纵观后市场汽服人才，就不难发现为啥会有这样的结果。

因为既对1有深刻的了解和从业经验，又同样对N有深刻的了解和从业经验的行业人才，其实很少很少，反正笔者的微信同行好友超两千了，掰着手指头数一个巴掌都数不齐。

1做的好的，把N完全做成缩小版的1，就是说，就是1的简配版，机器设备场地设施人员配置是比照1来的。他的N，很尴尬，成本高，已经完全脱离了N的定义。按照笔者的定义，他的N就是一个小区域的一站式中心店，而不是人少精干成本低可以遍地开花的N。

第二个例子也是如此，N放大版的1，什么能够成为1？不但是区域的支持中心、运营管理中心，还得支撑起区域内客户对品牌的完整高质量服务体验的认知，不然这个1压根养不活自己。从1和N的业务划分和连锁的设计逻辑来说，1和N都要靠各自的业务养活自己才是健康的，不然总有一方拖垮另一方的时候。

事实上，很多区域汽服企业在发展的时候，起初都是1做好了，然后开始拓展，拓展的过程中，就是一个个缩小版的1，也就是小区域的一站式。不是说这样不对，小区域的一站式连锁，生存能力还是蛮强的，盈利能力也可以，同行们仔细去观察下，会发现绝大多数都是这样。但是这会形成惯性，制约了他进一步的拓展，或者说，小区域的一站式连锁，成本高，还需要足够的人才去支撑。遍地开花，做大体量，区域称霸，就会变成一件不可完成的事情。

有个现象相信大家都发现了：区域一站式连锁或者综合维修连锁，六家门店就是个坎，很少有能迈过去的。

那么有了几个十几个经营的不错的N，没有好的真正的1，会有什么结果？这样的例子其实也蛮多，总结起来一句话：客户对他没有品牌认知，说土点，就是他自己很嗨，觉得自己可以横着走，其实在客户心目中不是个有档次的品牌，无非就是有几个十几个路边店而已。

? 区域连锁的另一个死穴：不成体系，没有系统运营能力

这是大多数区域汽服连锁的通病，看起来好像无解的样子，因为从笔者几年前开始关注汽服连锁到现在都这个样子。

我们经常说，门店都是活在当下的。

体系呀，系统运营能力呀，听起来好虚的东西！

比如，集客导流、留客锁定、服务体验、客户关怀、流失客户召回、投诉处理等等，这是一个客户管理体系；

年度目标制定，月度目标分解，部门目标和考核、个人目标和考核，与工资绩效挂钩，与个人的能力评定和成长挂钩等等，这是一个目标管理和绩效考核体系；

进店接车检验、维修质量检验、完工交车检验，记录、总结、分析，这是基本的三级质量检验体系；

有吗？说起来都是有的。成体系吗？互相关联和支撑吗？未必，有用吗？没有谁会说没有用吧？能复制吗？绝大多数应该是不能的，因为不成体系呀，没有专门的运营团队呀。

啥叫系统运营能力？

这个词是笔者自己想的，就是你怎么通过你的运营团队保证以上的体系都能够运作、执行，并得到你想要的结果。

以前是人管人，人盯人。

现在呢？

有门店管理系统，数字化的、智慧化的，还能大数据导入，你想呈现出来什么样的动态数据静态数据都有，再不行自己定制就是。

可是，会用吗？用起来了吗？

动态数据可用于过程管理，静态数据可用于结果管理。

简而言之，一个好的管理系统，能够让使用者通过对各项流程、节点权限的管控，在中台或后台对动态数据进行监控，并通过现场的区域督导及时纠错，以保证结果走向不跑偏；静态数据用于分析一段时间内的问题点，找出原因，给出解决方案，或者通过数据分析，给出更好的解决方案，让结果更好。

? 不成体系，没有系统运营能力，区域1+N结果还是空谈

具体到区域1+N连锁，这就是个大问题。

曾经有同行问笔者，他想做区域连锁，啥门店管理系统好用。

笔者就问他，啥叫好用。

他说，门店员工用起来好用就行。

这真是个伪命题！

咱们从底层员工做上来的都知道，其实没一个系统是好用的，不接受反驳。

具体到汽服连锁的管理系统，问题还要再深一层。

连锁最重要的一是培训，二是督导。

怎么督导？当然是通过管理系统呀，不然花那个价钱干嘛？

前文有说过了：一个好的管理系统，能够让使用者通过对各项流程、节点权限的管控，在中台或后台对动态数据进行监控，并通过现场的区域督导及时纠错，以保证结果走向不跑偏。

就是中台或后台的系统数据监控和现场督导相结合，以保证督导的高效、准确、时效性。

区域1+N，从业务上来说，其实是一个1和N相互价值传递体系，没有有效的管控、督导，互相支持，价值传递就是空谈了，没法实现。

现实中，已经有很多同行反应过了，说他们的1和N互相的业务支持，价值传递作用不明显！

当然不明显呀，你连运营总部都没有，或者吹嘘说有，过去一看，其实就几个财务和人事，真正的运营管理人员，不是没有就是很少。或者，人都在门店呢，洗车卖保险去了，美其名曰贴近基层。

咱们总说跨行的、大平台的对行业不知敬畏，其实咱们自个也是如此：专业的人做专业的事，要对专业敬畏！

结束语：

目前行业普遍有焦虑感，即是因为这个行业在业绩下滑，也是因为大平台大连锁在渐渐成势，席卷看起来就是时间问题。

作为区域的强者，既不愿转换行业，又不愿意寄人篱下受人控制的，当要有一番作为，至少也要有跟大平台大连锁讨价还价的筹码，总不至于坐以待毙。

区域1+N，其实是一个非常好的模式，适合在区域做大做强，充分利用好自己区域的各种资源，未尝不能在行业业绩下滑的如今，打开另外一扇窗户，愿同行们多交流沟通。