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新京报讯（记者梁辰）11月20日，腾讯首次对外披露其产品研发和迭代模式。该公司研发管理部高级产品经理张贺在DevOpsDays深圳站进行分享时称，目前腾讯有超过2万的产品研发人员，覆盖超过400款产品，每个月有数千个项目持续运转。

目前，张贺负责腾讯敏捷研发体系和敏捷研发平台TAPD的建设工作，他曾参与多个产品团队。张贺称，尽管业务领域不同，但研发团队遇到问题却有很多相似，其中最为普遍的就是随业务扩展、技术栈更新、团队规模增长，研发模式如何升级。

腾讯发布的最新财报显示，2018年第三季度该公司包含研发费用的一般及行政开支为108.9亿元人民币，同比增长20.2%。2017年财报则显示该科目为330.51亿元人民币，同比增长47%。

张志东**交流带回用户价值下的“小步快跑”模式

腾讯的敏捷研发体系包括“道、法、术、器”四个部分，分别对应核心思想和理念、文化和组织、最佳时间，以及承载的平台。这套思想的构建是2006年，时任腾讯CTO的张志东在**与谷歌和雅虎交流后带回。

对于这套思想，张贺称，就是“以用户价值为依归，敏捷迭代，小步快跑，鼓励用户参与，持续交付和灰度验证”。

组织结构方面，腾讯在职能组织的基础之上，引入“Feature Team”。所谓“Feature Team”是一种以用户为中心，按照用户场景作为边界来组织团队的做法，是业务的最小作战单元。

实践方面，腾讯分为项目管理和研发工程。其中，项目管理融合了Scrum、XP和FDD等思想。“Scrum”本意是橄榄球运动中“争球”的专业术语，这个开发流程的核心要义就是所有团队成员像打橄榄球一样迅速、互相争抢，从而提高效率。与Scrum侧重过程不同，XP侧重于实践。FDD全称为“特征驱动开发”，强调每个功能开发不超过两周等要求，从而快速开发。

研发工具方面，腾讯从2006年开始打造了“乐高化”（即模块化）的研发工具平台，这一平台需要具备可以支撑不同团队研发过程管理的差异化。

项目管理80%采用迭代模式，手Q采用大象模式

张贺表示，腾讯项目管理可抽象为三个模式，分别是迭代模式、极速模式和大象模式。其中，腾讯80%的团队采用了迭代模式；极速模式适合需要快速响应市场变化的业务，以运营团队为主；大象模式则适合跨组织、跨地域的大型团队。

具体来说，迭代模式是基于上述“Scrum”的思想，要求稳定迭代周期，通常不超过四周，并且每次迭代至少完成一次交付。这种模型是以需求为开始，产品负责人会整理反馈分析形成产品待办事项列表，成员分解任务。

极速模式下迭代是单周，而且最快每天可以多次发布，而QQ音乐运营团队就在节假日或者市场热点下使用这种模式响应。大象模式则用于百人以上团队，交付周期也大于2个月。

张贺称，手机QQ就采用了这种模式，而这个团队有超过1500人的复杂团队，会接入不同部门的业务协同，采取拉取代码分支的方式进行独立开发。

新京报记者梁辰编辑李薇佳校对吴兴发

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