企业战略转型(企业战略转型分析模型)

随着市场竞争的日益激烈，企业的发展空间也随之缩小，但我国经济的高速发展又在不断地为企业提供新的发展机会。在发展空间紧缩与发展机会拓展的双重作用下，战略转型也成为诸多企业发展的必由之路。

2.3.1 发展战略转型的三大策略

发展战略转型是海尔、方正、惠普等企业成功的重要原因，但也是TCL走向惨败的导火索。发展战略转型是企业长久发展的重要方法，但如果企业无法抓住企业战略转型的时机，无法采用合适的战略转型策略，那么发展战略转型反而可能将企业推向深渊。

1.发展战略转型的时机

要抓住发展战略转型的时机，企业就要加强对发展战略实施情况的监控。企业应当加强对战略制定与实施的事前、事中和事后评估，并及时作出发展战略调整或转型的决策。

(1）发展战略调整。企业应当根据对发展战略实施的监控情况持续优化发展战略，如发现下列情况，应当及时调整、优化发展战略。

①经济形势、产业政策、技术水平、行业状况以及不可抗力等因素发生重大变化，且对企业发展战略的实施有较大影响。

②企业内部经营管理发生较大变化，且确实有必要对发展战略做出调整。

(2）发展战略转型。当企业外部环境尤其是企业所从事行业的竞争状况发生重大变化时，或者当企业步入新的成长阶段需要对生产经营与管理模式进行调整时，企业必须选择新的生存与发展模式，即战略转型。

企业战略转型不是对战略的局部调整，而是各个战略层次上的方向性改变，如海尔从产品制造企业向高端制造服务型企业的战略转型等。

2.发展战略转型的策略

无论市场如何变化，每个企业都可以是持续成长的企业。而要实现这一点，企业就必须抓住发展战略转型的契机，并重新界定发展空间和经营结构。

从各个企业发展战略转型成功的经验来看，发展战略转型的策略主要有3个。

(1）扩大市场规模。很多企业之所以走上发展战略转型之路，就是因为现有市场空间被不断挤压。而在此时，企业就需要寻找新的市场空间，扩大企业的经营范围，突破原有的市场区域，挖掘新的消费群体或新的消费需求。

索尼在20世纪90年代开始进行战略转型，其将原来的10个分公司整合为4个，分别负责家庭网络产品、个人信息技术网络产品、计算机娱乐产品、关键技术及网络产品。最终索尼在21世纪构建出属于自己的“网络帝国”。

(2）市场细分。与扩大市场规模相对的，企业还可以通过市场细分的方式来针对不同的个性化消费群体提供特定的产品或服务，从而成为细分市场的主导者。

随着消费者个性化需求的不断凸显，当今的大多数产品都难以满足所有或大部分消费者的需求，这就需要企业不断进行市场细分，为特定消费群体提供最精确的产品。

恒生银行开创性地推出了客户分层策略，针对不同的客户分层提供具有针对性的理财产品：针对高资产客户的优越理财；针对中资产女性客户的悠闲理财、男性客户的翱翔理财；针对普通客户的纵横理财。

(3）重建企业经营结构。发展战略转型的有序推进，离不开经营结构的转变。在发展战略转型的过程中，企业不能完全依赖旧有的经营模式和经验，而要在经营结构上做出改变，尤其是要在组织架构、管理流程、经营策略等方面做出改变。

事实上，在任何企业发展战略转型成功的案例中，不仅有产品升级，更有品质、服务、管理形式和价格的配合升级。

迪士尼是全球娱乐业的巨头，而在迪士尼的经营成长过程中，其经营结构也是在不断重建：从动画片制作到电影制片厂，从音乐书籍出版到零售业，再到度假旅游业…如今，迪士尼已经构建出全球极具潜力的娱乐产业群。

2.3.2 发展战略转型成功的内部要素

发展战略转型既是机遇，也是挑战。要想成功实现发展战略转型，企业内部要素发挥的作用则更加重要。

发展战略转型的成功与企业内部的3个要素密切相关，即核心文化、战略管理和内部资源。

1.核心文化的指导

企业核心文化看不见、摸不着，但却是最好的员工凝聚剂。企业想要持续发展，就必须依靠核心文化将员工凝聚在一起。

企业在发展战略转型的过程中，同样需要一种清晰的核心文化作为指导，这一文化必须能够解决企业愿景、使命、价值观等方面的问题，从而指引员工随着发展战略的转型而改变。

2.战略管理的监督

发展战略的转型往往意味着企业要进入一个新的业务领域，这就必然导致企业资源的分散。而一旦转型失误，这些资源的损失乃至更大的潜在风险则可能使企业遭受重创。

清晰且可行的战略规划可以让发展战略转型事半功倍。而在转型过程中，企业也要重点监督发展战略转型的情况，及时发现并规避风险。

3.内部资源的规划

发展战略的转型需要企业投入一定的资源作为支持，尤其是管理体系资源和人力资源等。管理体系资源是战略落地的体制保障，人力资源则是转型成功的关键支持，而这就需要企业提前做好相关准备和规划。

案例：海尔集团发展战略

海尔集团在“名牌战略”思想的指导下，通过采取技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化等措施，使一个亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电的龙头名牌。海尔快速发展的主要动力是创新精神，而海尔精神一“敬业报国、追求卓越”就是创新精神的体现。在不断追求卓越的过程中，海尔集团的发展战略转型之路也成为众多企业的必学案例。

1.造就海尔冰箱名牌

在自1984年海尔集团的前身青岛电冰箱总厂成立至1991年的7年时间里，海尔在实施名牌战略的过程中，坚持技术、质量上的高起点，强化全员质量意识和产品质量管理，坚持技术进步。海尔通过狠抓产品质量，创立了海尔冰箱名牌。

(1）坚持技术、质量上的高起，点。

1985年，海尔从德国引进了先进技术，领先一步在国内市场形成了质量可靠和技术先进的优势。很快，海尔就以高新技术、高质量的产品赢得了广大消费者的信任。

(2）强化全员质量意识，强化产品质量管理。

要创名牌冰箱，就要从抓质量入手。海尔认为：人是质量管理中最关键的因素，第一流的产品是第一流的人生产出来的；质量实质上是职工整体素质的体现，抓质量应该首先从人抓起。

(3）坚持技术进步不停顿。

海尔在无氟节能冰箱的研制上已达到国际最高水平，被誉为“世界多一个海尔，地球多一分安全”。

2.从单一的冰箱名牌到多元的海尔品牌

1992年，我国经济进入一个新的发展时期，海尔抓住时机先后兼并青岛电冰柜总厂、青岛空调器厂和青岛红星电器股份有限公司等18个企业，并投资兴建海尔园开始二次创业。现在海尔产品涉及冰箱、空调、洗衣机、彩电、计算机、手机等领域，已形成多种品种规格的多元化产品群。

企业内部管理与风险控制实践

(1）立足市场，发展名牌。

以市场规律为依据，在质和量的矛盾面前，海尔总是首先保证产品质量，然后再扩大产量、规模，做到以质取胜、以名牌取胜。

(2）强化管理，巩固名牌。

海尔在追求一流产品的同时，也在追求一流的管理：以质量为中心从严治理，花大力气建立以质量为主线的科学管理体系。海尔在引进先进的工装设备的同时，还全面引进了先进的管理手段和管理标准；积极推行质量否决权制度，把一切质量过失否决在生产过程中。

(3）联合规模，延伸名牌。

在市场竞争中，有名牌但没有规模，则名牌无法发展与保持；有规模但无名牌，则规模也不可能保持。

(4）技术创新，确立品牌地位。

技术创新是企业参与市场竞争、赢得竞争优势的重要途径。技创新能力是企业掌握市场主动权，进而成为行业领先者和市场领袖的基本条件。

3.争创国际名牌

(1）先难后易，打开国际市场。

海尔采取“先难后易”的出口战略，即首先进入发达国家建立良好的信誉，创出品牌，然后再以不可阻挡之势占领发展中国家的市场。海尔的出口量逐年翻番，海尔以产品的高质量在国际市场上建立了良好的信誉，并坚持在发展中对国际市场布局进行多元化战略调整，有力地开拓了国际市场的大好局面。目前，海尔产品已出口到包括欧美、日本、中东、东南亚、非洲等100多个国家和地区。

(2）构建**专营网络，参与全球市场竞争。

全球化的营销网络是保证产品大批量出口到国际市场，参与全球市场竞争的关键。建立全球化的营销网络是海尔营销的战略目标。

(3)“3个1/3”。

“3个1/3”，也就是海尔对全球市场的发展规划。海尔产品有1/3国内生产、国内销售；1/3国内生产、**销售；1/3**生产、**销售。

(4）国际化的信息和技术开发网络。

海尔要创立国际知名品牌、建成国际化的海尔，必然要在国际市场上同欧美、日本等国家和地区的知名品牌竞争，国际化的信息和技术开发网络是海尔产品取胜的保证。海尔以高额的投入加快国际化的进程，并力争实现全面与国际接轨的目标。

海尔的国际化信息网络由“紧跟国际先进技术产品分析、评审”的内部机制与由首尔、东京、里昂、洛杉矶、蒙特利尔、阿姆斯特丹、悉尼等建立的信息分中心组成的外部网络构成。通过内外部的统一，海尔就可获得并利用最新的信息开展技术创新工作，以满足国内外市场不断变化的需求。