领导成员交换理论(领导成员交换理论认为,领导与成员的关系)

文|章鱼哥

编辑|比奇堡

在时间视角下探究组织公正动态变化的研究中，学者提出了人际公正变异性这一新构念，这一新构念刻画了短时间内人际公正的无序变化。

它反映的是个体公正感的稳定性在个体间的差异。

由于人际公正变异性会导致员工处于不确定状态，所以，现有研究聚焦于人际公正变异性的消极效应，并证实了人际公正变异性会引发消极结果。

然而，研究表明员工的不确定感也具有积极的价值与功能，可能引发个体适应性行为。

所以人际公正变异性是否能够激励下属，促进下属的工作投入，也是值得研究的问题。

认知-动机-关系理论强调情绪产生的初评价、次评价两个阶段，以及具体情绪之间的影响具有差异性。

基于此，研究以认知-动机-关系理论为依据，从员工情绪-认知的视角探讨领导的人际公正变异性对员工工作投入的双刃剑效应，并探寻了社会推理类型的边界作用。

愤怒、焦虑在人际公正变异性与工作投入中的中介作用

研究一通过实验研究发现了人际公正变异性通过愤怒负向影响工作投入，即人际公正变异性越高，愤怒越高，工作投入越低。

根据认知-动机-关系理论，当学生经历了人际公正变异性事件后，学生会对该事件进行初评价和次评价。

初评价过程中，学生认为老师的人际公正变异性行为损害了自身的安全感，以及对自我的稳定认识，阻碍了其个人目标的实现。

而后次评价阶段，学生认为老师可以控制人际公正变异性行为，应该为此事件负责，进而产生愤怒情绪。

愤怒状态下的个体情绪失调，通常会以消极方式表达对行为实施者的不满和抱怨，表现出强烈的对抗性行为，因而学生会降低工作投入。

以往研究也表明，愤怒情绪与组织环境中的很多负面行为有关，比如偷窃、矿工、破坏性行为、反生产行为等。

研究一也发现，人际公正变异性通过焦虑正向影响工作投入的路径并不显著。

学生遭遇老师的人际公正变异性行为后，无法预测老师未来的人际公正行为，体验到不确定感，进而产生焦虑情绪。

不确定性是焦虑产生的重要原因，员工处于不确定性的压力情境时，焦虑情绪就会产生。

但焦虑情绪并不能增加学生的工作投入，一方面可能是因为同时体验到愤怒和焦虑的个体，愤怒所控制的行动倾向占据主导地位。

焦虑所引发的行为处于次要地位，因而学生仍会降低工作投入。

另一方面可能与焦虑情绪的自身效价相关，但目前学者对于焦虑情绪的作用效价并没有形成一致的结论。

其中，部分学者认为焦虑是消极的，比如，Chang等人的研究发现，员工焦虑可以负向预测员工的工作满意度和情感承诺，并进一步增加员工的离职意向。

也有部分学者认为焦虑是积极的，Derakshan认为焦虑发挥着激励的功能，焦虑的个体对他人反馈更为敏感，因而对环境、自身警惕性更高，在工作与生活中表现得更好。

还有一些学者认为两者之间的关系是呈U型的，如Chamberlain等人研究发现高尔夫球手的焦虑强度与工作绩效非线性相关，中等的焦虑情绪能激发最高水平的工作绩效。

这也说明焦虑对结果变量的影响可能存在边界条件。如Julie通过对警察的追踪调查研究发现，领导-成员交换关系和同事交流能有效减轻焦虑对工作绩效的消极影响。

此外，焦虑的作用效价可能也与个体的成就动机倾向、自我效能感等有关。

然而，研究二的多时点调查研究并未验证假设H。研究推测研究结果不一致的原因可能是：

第一，从方法上看，情景实验的条件控制比较严格，而现实情境中影响因素更多，无关变量的选择与控制都可能会对结果造成影响。

第二，从被试上看，情景实验的被试均为高校学生，年龄主要集中在18-25岁，学历层次主要为本科和研究生，样本同质性较强。

而研究二中，一方面，其被试则分布在多个行业，不同企业的组织公正氛围、领导-成员交换关系等差异较大，样本内部差异较大。

另一方面，研究二被试的年龄集中于26-30岁左右，工作年限一般在3年以上。

此年龄阶段的员工对职场有一定适应力，控制自身情绪的能力得以提高，对领导消极行为反应的处理方式更为从容.

因而对人际公正变异性事件的情绪敏感程度相对较低，从而导致中介假设未得到验证。

第三，从额外变量上看，一方面，研究二的数据结果表明，绝大部分员工的整体公正感知较高。

即领导基本上保持较高水平的人际公正行为，这可能也会弱化人际公正变异性对愤怒和焦虑情绪的影响。

另一方面研究未考虑人际公正变异性的方向，波动变好的人际公正变异性的效应可能与波动变差的人际公正变异性的效应相互抵消。

但是研究也发现，人际公正变异性能负向预测工作投入，人际公正变异性越高，工作投入越低。

Matta等人通过经验样本法发现，高公正变异性会使员工产生更低的工作满意感、更高的情绪耗竭和更多的反生产行为。

此外，Matta等人也发现公正变异性会削弱一般人际公正感的积极效应，在高人际公正变异性下，一般人际公正感知与自主性合作行为的正向关系更弱。

现有的研究结果从侧面也反应了人际公正变异性是会对个体的态度与行为产生消极影响的行为事件。

推理类型的调节作用

研究发现过程导向推理对人际公正变异性与愤怒的关系的调节效应显著，高过程导向推理下，人际公正变异性越高，员工的愤怒情绪越高。

这表明过程导向推理并不能有效缓解人际公正变异性对愤怒的影响。以往研究指出，员工偏好一致的公正行为。

而人际公正变异性使员工认为领导违背了公正的准则，身份受到了威胁，自尊受到了损害，会给员工带来更多的压力。

通过访谈也发现，从员工角度出发，员工认为领导既然想激励员工增加工作投入，就更不应该以这种行为对待自己，因而愤怒情绪更高。

比如有员工表示：“领导以实施无礼行为激励我更好地工作，为创造组织绩效，反而会增加我的逆反心理，产生更多的冲突等。”

这可能暗含，人际公正变异性的消极作用强于其积极作用。

然而，数据结果也显示，过程导向推理与愤怒情绪是负相关，即过程导向推理越高，员工的愤怒情绪越低。

以往的研究也发现，团队成员对其主管虐待管理背后动机的归因是决定虐待管理对团队成员创造力影响程度的关键因素。

促进绩效的动机归因可以解释辱虐管理对团队成员创造力的促进作用，而引发伤害的动机归因将降低团队成员的创造力。

研究结果显示，过程导向推理对人际公正变异性与焦虑的关系的调节效应显著，高过程导向推理下，人际公正变异性越高，员工的焦虑情绪越高。

对于高过程导向推理的员工来说，将领导的人际公正变异性解释为是自己工作状态的原因。

比如在某些时间段没有达到绩效标准、出现工作上的失误等等，认为领导是为了激励自身才会如此表现。

这可能使员工感到压力，继而产生焦虑；并且，这种解释使员工对未来能够否做好工作以应对人际公正变异性行为感到不确定，所以焦虑情绪更会高。

研究结果表明，特质导向推理对人际公正变异性与愤怒的关系的调节效应显著，高特质导向推理下，人际公正变异性越高，员工的愤怒情绪越高。

愤怒核心要素是责备他人，当一个人认为另一个人该为某负面事件负责时，并认为另一个人应该有不同的行为时，就会产生愤怒。

对于高特质导向推理的员工来说，员工将领导人际公正变异性行为归结于领导性格，认为领导应该为此承担更多的责任。

往研究也表明，当追随者对领导愤怒做特质导向推理时，下属从领导愤怒情绪中推断出低水平的领导魅力，从而会降低领导有效性感知。

研究结果表明，特质导向推理对人际公正变异性与焦虑的关系的调节效应不显著，即特质导向推理并不能有效缓解人际公正变异性对焦虑的消极影响。

这可能是由于人际公正变异性事件的核心要素就是不确定性，员工无法预测未来将受到多大程度上的公正待遇，并且担心未来的潜在伤害。

领导成员交换理论(领导成员交换理论认为,领导与成员的关系)

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