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1999-2020，阿里从无到有，打造了一个商业帝国，20多年来，阿里变了很多，但始终相信，人，是阿里巴巴最好的产品。

童文红2000年加入阿里的理由只是因为公司离家近，从未想过能在这家公司待上近20年。她从行政做到前台，又干销售，2007年成为负责园区建设的“包工头”，6年后被马云拉去做“菜鸟”，开展物流业务；2017年又被调去接任集团CPO，跟逍遥子搭档，全面负责阿里体系的HR工作。

童文红被任命CPO的时候，没有任何HR经验，她问马云对她有什么要求？马云说：“HR就是要让每一个进阿里的人成为更好的自己；HR的主要工作就是去激发人才、发展人才、保留人才。”

今天，阿里的员工人数超过了10万人，良将如潮，是如何达成的？

“人才是大树、是根本，也是一个组织的生命，是最重要的。从方法论上讲，人才就是选、用、育、留四个维度，分别对应的是：怎么判断人、怎么练他（她）、怎么培养他（她），怎么留住他（她）。”

——童文红

选人的重点：

在选人上，我们不仅仅看一个人的行业经验，还非常看重他（她）的学习能力、从无到有的创建能力、还有看他（她）的反思能力。

这么多年，阿里在人才选择上始终不变的标准是：聪明、乐观、皮实、自省，学历、智商并不代表全部。

聪明，就是学习能力。一个人在过去的成长经历中，有没有面对不同环境快速改变、快速看到事情或者行业背后最根本问题的能力？这种能力是最重要的，不能只被他（她）的经验所迷惑。

乐观、皮实也是很重要的特质。创业公司起起伏伏，即便阿里巴巴这样的大公司也有一堆问题，要保持乐观的心态。

“自省”就是自我反思、自我总结。只有这样，人才会不断成长进步。

以上特点中，乐观、皮实，这些特征在面试中很难看出来，但一个人的学习力和反思力，在面试的时候是能够判断出来、能够感觉得到的，这两点在选人时非常关键。

培养人的方法：

对于人才的培养，阿里非常重视，我认为，你要想锻炼一个人，就要把他（她）放到一个闭环业务中，放到一个独立业务当中。

即使再小，也比把他（她）放在一个大业务的一环中，对人的历练是更有效的。因为他（她）要自己hold一个全局，就像孩子一样，结婚生子才算真正当家，不管他（她）过得再怎么乱七八糟，也要承担起户主的责任，不然就永远是个孩子。

阿里还有隔代带兵，其实聚焦的是下一个人才梯队在哪里。像马云，当逍遥子在指挥打仗时，他们已

经在替整个组织想下一代的接班人，他把自己很大一部分精力分出来带下面的人。通过这样的带班，也能够跟下面一层建立连接，看到他们做得怎么样。基本上这两层抓住了，队伍就比较实了，无论业务方向还是思想动态，都跑不到哪里去。

所以，在阿里，每一层都会隔代带一层人，只有这样才能保证一代一代的人成长起来。

“隔代带班、贴身亲带、以战养兵”，这是阿里在培养人才上采用的方法。作为一个CEO，你要想一想，当你带兵的时候，到底是在用这个人，还是在培养他（她）、让他（她）成长，这个是很不一样的。

留人的秘密：

有情有义是阿里的特质，这点可以从我们薪酬理念上也看得到；我们不做薪酬最高的公司，但一定要做最有温度的公司，所以我们会推出给生病的员工、有困难的员工的“蒲公英计划”，还有给父母体检的“康乃馨计划”。

无论情义还是员工关怀，都是阿里文化中很重要的一部分，目的是让每个员工在团队中感受到尊重和温暖，这看起来微不足道，但对留住一个人才来说很重要。

当然，想要留住一个人更多还是要靠使命感，背后就是“此时此刻，非你莫属”，大家共同认可这件事，真心想把阿里巴巴做好。

马云创业之初能够聚集到那么多人跟他一起干，除了个人魅力，就是靠共同的使命感。创业本来是一个人的想法或者事业，能找到一群人，让大家都认为这是他们共同的事业，这个很关键。

很多企业刚开始做是靠兄弟情，但兄弟情是一个小“情”，而使命愿景是一个大“情”。只依靠兄弟情的话，当队伍壮大后，你就下不去手开人了，因为这些人都是跟你一起创业的兄弟，只有用大“情”留住的人，才是真正认可这件事的人。

张勇、彭蕾、井贤栋、蒋凡、樊路远、童文红……20年后的阿里巴巴，老将依然坚守在岗位，同时年轻的新星也冉冉升起，在“人才是根本”的核心价值观下，阿里定能将帝国版图进一步扩张，成就非凡的商业神话。