商业模式新生代（商业模式新生代作者）

问：在员工追求幸福感的同时，企业也在追求效能，而且与工业经济时代相比，现在企业对效能的要求苛刻到极致。为什么会出现这种情况？企业追求的效能究竟是什么？

陈春花：效能可以简单理解为“效率 效果”。百年组织管理理论一直在试图回答“组织效率从哪里来”这个核心问题，而组织管理从根本上说就是解决效率的问题。

从组织管理演变的历史看，第一阶段是科学管理阶段，代表人物是泰勒，解决的问题是如何使劳动效率最大化；

第二阶段是行政组织管理阶段，代表人物是韦伯和法约尔，解决的问题是如何使组织效率最大化；

第三阶段是人力资源管理阶段，包括人际关系理论和人力资源理论，解决的问题是如何使人的效率最大化。

综上，在工业经济时代，通过分工、分权、分利所获得的相对稳定的责任体系，推进了绩效的获得，“分”成为主要的组织管理方法。

随着数字化时代的到来，管理面临三个新挑战：强个体的价值崛起、影响组织绩效的因素由内部转向外部，以及驾驭不确定性。组织要获得绩效，核心关键是把组织看成一个整体，而非分割状态。

而且在数字化背景下，技术带来的互联互通让组织生存在一个无限“连接”的空间。所以，今天的效率不再来自分工，而是来自协同，我称之为第四阶段——协同共生管理阶段。

穆胜：陈老师回顾了组织管理的演变历史，我的感觉是，组织管理已经从“分工时代”进入“合工时代”。效能的源头变了，如果没有看清楚时代的变迁，企业对于效能的关注可能毫无意义。

时至今日，我们还常常看到一些主张效能的企业在使用上世纪的管理方式，比如花钱让员工在工作岗位上“堆时间”，在各类业务上做“龟缩”，该投入的不投入。这些都是因为没有理解在这个时代效能的源头是“连接的效率”，而不是“局部的损益”。

彭剑锋：的确如此。在工业经济时代，分工协同、标准化与规模化带来效率。在数字化时代，直接深度连接、一体化与数字化运营、产业生态协同共生、“大数据 算力 算法”的机会、人机物三元融合的机会??带来系统效率提升、市场价值创造、客户体验提升。

在这个过程中，人力资本的价值被极度放大。从这个角度看，效能的内涵和边界已大大拓展，与工业经济时代不在一个量级和轨道上。

陈春花：是的，只有组织内外部完全协同共生，企业才能得到它想要的效率最大化。所以，对于今天的“效率 效果”而言，既需要组织内部的分工协同带来的整体效率和效果，也需要组织与外部伙伴的协同共生带来的系统效率和共生价值。

正因为有内外部协同共生价值的创造，今天企业所拥有的价值活动，也由工业经济时代单一的企业自身创造价值，转变为企业自身创造价值，加上与顾客共同创造价值，再加上与生态伙伴共同创造价值，也就是说，一家企业的价值空间从单一空间，增加到三个价值空间。

我认为，企业追求的效能是团队效能的释放。团队效能由任务绩效和周边绩效共同构成。任务绩效是指任务的完成情况，是传统绩效评估的部分；周边绩效是指有助于完成组织工作的活动，如帮助他人、团队协作等。

按照其他学者的研究，评价一个团队的效能主要看三个部分：生产成果、成员满意度、持续合作能力。

任务绩效已经由上面三个价值空间构成；周边绩效借助于数字技术平台，拥有了更高效率、更低成本的协同合作技术工具，能够持续创造新的价值贡献。

所以，（团队效能里的）生产成果、成员满意度以及持续合作能力，在数字技术的赋能下，都会产生完全不同的价值，这是工业经济时代所不可比拟的。

穆胜：我们还需要看到一点，时代为企业创造了产生高效能的机会，但也给企业带来了产生高效能的压力。

如果不是在一个互联互通的世界里，如果不是这个世界里跨界打劫、赢者通吃的残酷游戏规则，企业不会遭遇如此激烈的竞争，自然也就不会对效能有如此强烈的需求。

现在谈效能，其实就是在拼组织管理。商业模式上的宏图大志，最终需要落地到组织管理的一砖一瓦。组织如何以新的模式实现高效连接，是时代给企业和老板们抛出的考题。

过去，不少老板忽视组织管理，把企业做成了大销售、大研发；现在，越来越多的老板重视组织管理，也越来越愿意在组织管理上做动作。

彭剑锋：这说明大家的认知在进步。企业要追求效能，始终离不开组织的两个基本命题：一是提高组织工作效率；二是激发组织中人的活力。

工业经济时代更致力于追求组织效率的提升，尤其是将基于分工与大规模生产的“点效率”与“线效率”做到极致；而在数字化时代，一方面追求整体效率、系统效率及产业生态共生协同效率，另一方面也更关注人的价值创造活力与能量的释放。要考虑后一方面，就应该关注穆胜谈到的组织管理。

在数字化时代，以物为核心的效能提升转向了以人为核心的效能提升，组织越来越强调激发人的价值创造能量。

一方面，组织要承认和尊重组织中个体的价值创造力，让组织中的每个人都成为价值创造者；另一方面，组织要为个体赋能，让个体借助于组织与团队的赋能，放大个体的价值创造力，并使组织整体效能最大化。

穆胜：我很认同彭老师的判断，所以我特别强调人效（HR Efficiency），甚至认为人效是组织能力的最佳代言，是优先于财效指标和财务指标的经营风向标。

穆胜咨询2020年一项基于A股上市公司的数据研究表明，在互联网属性的企业里，人效每变动1个单位，财效会同向变动4.33个单位。我把这种杠杆效应称为“管理双杀效应”，考虑到互联网已成为经济的底层基础，这种效应很大程度上适用于广泛的行业。

那么，什么样的企业人效最高呢？一定是那些组织模块复用性最好的企业，因为这样就不用浪费组织建制了，每个建制也能发挥最大效率。说白了，就是连接效率更高的企业，也就是陈老师主张的协同共生和彭老师主张的赋能。

问：企业追求效能，员工追求幸福；企业主张集体，员工主张个体??现在，这样的矛盾冲突似乎越来越多，像腾讯员工因为加班怒怼领导，茶颜悦色工作群内员工老板针锋相对。这类冲突的本质原因是什么？未来可能会如何发展？

陈春花：这种冲突本质上是个人目标和组织目标的冲突。

在工业经济时代，组织管理的核心命题是个人必须为组织目标做贡献。在个人和组织的关系中，也要求个人完全服从组织。

今天，组织目标的实现越来越依靠组织成员的创造力，强个体的出现强化了个体对组织的影响，组织不仅要完成自己的目标，还必须照顾个人。如果组织不顾及个人的目标，强个体可能就不会来。

所以，除了关注组织绩效目标，今天的管理者还需要关注人在组织中的意义。只有让人在组织中有意义，才能解决组织创造力的问题，解决组织真实效率的问题，解决企业与顾客在一起的问题，才能最终解决组织目标实现的问题。

不过，要让人在组织中有意义，也要避免出现两个现象：人浮于事和虚假繁忙。我们在强调个人独立与自我价值实现的同时，要明确责任，确保个人价值与组织价值合二为一，这才是正确的解决之道。

彭剑锋：企业追求效能，员工追求幸福；企业追求组织目标，员工主张个体发展。这两者看似不可调和，本质上却没有矛盾和冲突，关键在于我们如何定义组织目标与效能。

在数字化时代，企业要实现创新与人才驱动，实现高质量发展，就需要将人的意义与价值、人的幸福感体验、个体创造价值的活力与潜能释放等，纳入到组织目标与效能之中。

只有这样，才能激发组织成员创造价值的活力，让每个人在组织中有意义、有价值地工作，从而实现人的价值与效能最大化，而不是内卷和浪费。

陈春花：对未来而言，这种冲突应该是一种组织管理的自然现象，总会有个体发展与组织发展不协调的情形出现。但是，对于强个体而言，如果不能和优秀的组织组合在一起，自己的价值就无法得到发挥；对于组织而言，如果不能组合优秀个体，也就无法成为真正高效能的组织。

优秀的组织一定是从关注“个体价值”到关注“集合智慧”，也就是我所说的“共生型组织”。所以，不管这种冲突会加剧还是缓解，都要把这种情形纳入到组织管理之中，形成新的组织价值管理模式，让组织目标涵盖个人目标，让个体与组织形成共生的关系。

穆胜：劳资矛盾一直存在，现在只是加剧了，一方面是企业的需求更高了，另一方面是员工的个性更强了。

在工业经济时代，矛盾虽然存在，但金字塔组织模式尚能够消化；到了互联网数字化时代，矛盾变大了，金字塔组织模式已难以消化。理论上讲，如果没有一种好的组织模式能够化解这种矛盾，并让这种矛盾转化为合力，冲突必然愈演愈烈。

但回到现实，我并不喜欢跟企业谈创新的组织模式，这种调子起得太高了。其实，传统的金字塔组织如果能做好，游戏规则也公平、明确，就不至于出现上述问题。

最近频发的劳资冲突，其实都是传统的组织管理没有做扎实。对于某些企业，别再用员工太有个性当借口，是你们自己的管理太水、太拉胯。

我们现在谈到的、看得见的劳资矛盾，都是一般个体与企业的矛盾，基本都可以通过夯实金字塔组织来解决。而强个体与企业平台之间不存在看得见的劳资冲突，因为人家一旦不满意，就会选择去更好的平台。

所以，如果企业要搭建平台型组织这类创新组织模式，一定不是为了解决普通的劳资冲突，而是为了给强个体提供大未来。

陈春花：的确如此。很多劳资矛盾，或者个体与组织的冲突，都是因为组织管理没有做扎实，没有真正理解如何兼顾组织的绩效目标以及人在组织中的意义。在很多时候，这是管理层的懈怠或者危机感不强造成的。

对于人在组织中的意义，在今天的组织管理中显得更加突出。个体的流动已经是一个很普遍的现象，所以，企业必须有能力吸引优秀的个体，并保障其在企业中发挥价值。这需要管理层从管理的底层逻辑上给予足够的认识，并在日常管理活动中呈现出来。

彭剑锋：用传统的雇佣关系及劳资关系，没法解释数字化时代组织与人的关系及组织与个体的冲突。随着个体力量崛起，以及人力资本成为企业价值创造的主导要素，组织与人的关系本质上变成了合作伙伴关系或多重雇佣关系。

对于人才，企业要从所有权思维转向使用权思维，人才可以同时为多家组织服务，不可能一辈子只忠诚于一个组织并归某个组织所有。

人才流动是必然的，未来的人才可能不是受制于某个平台或组织，而是受制于大数据。人被算力、算法所左右，被大数据所绑架，可能成为大数据驱使的时间和空间的奴隶。所以，基于数字化的管理创新要向善，大数据的应用要有人文关怀。

穆胜：所以，企业家既要有平权意识，接受与强个体的合作关系，又要保持人性温度，在掌握大数据的同时，对弱个体充满悲悯。其实，这个要求真的很高，但我相信能做到的企业家，将是这个时代的宠儿，值得被时代眷顾。

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