商业价值杂志（商业价值杂志潇棋）

近几年，企业培训在大步前行，过程中常常伴随着对其价值判断的摇摆不定。“培训如何为企业创造价值”是摆在培训人案头的棘手难题。

我们讨论的“培训价值”究竟是什么？

为什么说培训价值链是非线性的？

怎样让培训价值回归现实？

今天这篇推文是《培训》杂志融媒体特约作者易喜老师对于培训价值的思考，希望可以给你以启发。

我们为什么对高级感的培训项目存疑？

对于培训价值，为什么大家都觉得应该存在，也听到了很多故事，但还是半信半疑呢？我提炼了三个原因。

价值感是主观的

据我所知，有的公司做培训只要能办一场外部大咖的讲座就很满意，而有的公司只要能做些基础培训即可，有的企业做培训只能在大圆桌的会议室里进行……

不能说这些培训没有价值。因为价值感是很主观的，能满足企业发展需求的就是好培训，这与学习的规律是一致的，行业是否有明确的标准不重要。

价值感又是很讲究土壤的，比如华为的训战结合价值感很高，企业都喜欢，可惜很难学。培训模式是其表象，训战联动的系统机制是其根本。价值感无法通过抄袭获得，适合自己才最好。

证明价值要看投入产出比

证明价值这件事本身是有高昂的成本，缺乏企业家视角，孤立的、理想化的看待培训价值，让大家忽视了一些现实问题，我们应该把写PPT的时间留一些出来，多与业务负责人聊天，了解他们对培训的期望。

找到问题的起点更容易把问题看清楚，把培训当做起点，就会忍不住去论证培训产生了ABCD多个成果。

事实上，业务问题才是起点，是有了一个业务问题，公司看了看手里的牌，里面有招人、换人、改基本法、定激励方案、调整预算、开述职会以及培训等，先评估各张牌打出去的投入产出比，再决定出牌的顺序。从业务视角出发去理解重要客户对培训的期望，大家会对系统敬畏，更好的做出定位。

一个项目也许会拯救了一家机构，帮其在6个月的时间里从30万业绩提升到了50万，可是证明这件事需要业务部门配合培训部门所耗费额外的人力、物力，还要绞尽脑汁把业务的自然创收剥离出去，单独计算培训的创收，还要测算市场周期、地域影响、监管政策、同业竞争这些参数，这部分的成本是多少……

如果大家是老板，会批准这项工作吗？假如这个项目真的克服万难做完了评估闭环，下一个培训项目业务部门还会愿意配合吗？

培训价值链是非线性的

培训价值链是嵌套在业务价值链中的，用来呈现培训在业务的各个关键环节中起到的作用，进而推断培训的价值。

但价值链是分析工具，不是严谨的算法工具，从学到到做到，是非线性的过程，这不是写代码，更不是“如果，那么”的程序，这就是我会对大多数证明培训价值的数据存疑的原因。

试想一下：这一年大家读过的书，为生命质量创造了多少价值？

这确实太难计算了。

比如大家读一本讲销售话术的工具书，如果里面的话术真的用在了销售工作中，同时也会产生一些问题：这段话术自己调整过了，那么由此产生的订单有多少是属于这本书带来的价值？

我做了10年销售，每次遇到客户都说这段话术，可是从接触客户到签约还有超过10个流程，那么这笔订单又有多少价值来自于这本书？

更何况大家读过的书中，还有很多是非工具书，对大家做过的决定、立下怎样的人设所起到的作用根本无法计算。

企业培训的不同之处在于，它是有目的的组织行为，读书是个人行为，正是由于组织行为里包含着诸多参与方，所以更加不能孤立计算培训的价值。

让培训价值回归现实

创造价值是培训以及其他企业所有职能板块的出发点和落脚点，否则就会被逐渐边缘化，直至出局。

这条原则可以用来指导培训工作，但不能用来做考核，这与OKR的设定如出一辙。培训是回答员工学什么和怎么学的问题的，而业务目标如何制定、分解，资源如何匹配、机制如何保障、执行过程怎样开展、结果怎样则是通过系统来完成的。在培训的边界之外发生，一旦与考核、评奖挂钩，培训会长成畸形的形态，这形态有一套好看的PPT，以及一款全民编故事游戏，而故事的主编名单里，唯独缺少业务负责人。

虽然大家一直说不能把举办了多少场次的培训班、覆盖了多少员工这类数据作为考核指标，但事实上企业培训部门的考核指标还是这些，至少年度考核指标里，把营业额、客户满意度、员工留存率、储备干部继任率这些业务指标放进去的企业屈指可数。

虽然大家对培训如何计算价值存在分歧，但也有共识，那就是企业培训默认把商业价值置于个人学习之前，学了什么不重要，学后能做到什么才重要。

任何价值判断不能脱离时代发展的规律，大家在不同场合解释培训创造价值的时候，高分的表达是这样的：短期讲产出，长期看逻辑。

虽然拿业务结果是一个长期的过程，但培训人需要在短期就拿出一些前置成果，用实践牵引培训，可能的产出分为业务产出和培训专业产出两部分。

业务产出：课题报告、答辩展示、个人发展行动计划、业务难题改进报告、工作清单、流程话术、业务实施方案等，这些是达成重要业务目标的关键前置成果，有了他们，达成业务目标才有了完整的价值链。

培训专业产出：标准化的学习项目运营手册、标杆案例、工具模板等，这些产出可以在其他项目中重复使用或再行迭代，逐渐形成系统的培训方法论。

同时，由于业务结果是一个长期的、系统的过程，因此大家需要把培训创造价值的过程可视化。公司上级、赛事评委大多是想听一个逻辑，事实上他们很可能没有答案，也不在乎答案的精确性。

销售培训中，一条可能的价值链是，通过萃取标杆销售，将当前销售团队最薄弱的邀请客户试驾、促单两个环节进行了话术培训并实施通关。

1年后，销售队伍的订单量增长了25%，这就是价值。这个逻辑讲得通就好，如果有人追问这25%里培训贡献了多少，告诉他我们应该把精力投入到更有价值的事情上。

更复杂的培训，需要绘制价值链图形，呈现达成业务目标的过程，和培训起作用的原理。拿到业务结果的所有中间环节都是不可或缺的，企业培训的发力点本该赋予更大的想象空间，而且需要注意，这个逻辑展示的不是必然性，是一种可能性，本质上用概率理解世界，才更接近现实。