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2000年前后，一群中关村、华强北的创业者依靠方寸柜台，从事DIY电脑销售，赚了少则数十万，多则数千万的“第一桶金”。

时移势易，随着电子商务的崛起，中关村、华强北曾经的弄潮儿逐渐落寞。期间，无数人突围。有两个人的路径，颇具代表性。

一个人，走向线上，创造中国领先的B2C平台——京东商城。他是刘强东。一个人，继续扎根线下，做深服务，打造了中国领先的IT办公设备运营商。他叫胡祚雄。2018年，京东集团投资小熊U租。在产业互联网成为业内公认趋势的当下，从小柜台出走的两条路径实现了历史性的交汇。

小熊U租创始人胡祚雄的大部分经历，是一家产业互联网平台公司的成长史，也是华强北中关村少数产业升级成功的代表。

2004年至今，他从深圳一城发展到北京、上海、广州、深圳、南京、厦门、武汉、成都、杭州九大分公司；2008年做短租，2013年做长租，2017年做回收，2018年推出全产品矩阵，包括IT办公设备租赁、IT技术服务、IT设备回收、资产管理SaaS软件等，建立了行业唯一的全产业链闭环。

2004年，站在深圳华强北某个柜台后的胡祚雄大概不会想到不断突围的过程中，他能够打造中国首个IT办公设备全产业链闭环：有近50万台设备昼夜不停地奔流在这个闭环里，为3万多家客户提供服务。

更可待的是，在势不可挡的产业互联网浪潮中，中国IT办公设备运营市场正迎来爆发。此时，胡干了15年的苦活累活积累的竞争优势，让小熊U租成为最大的获益者。中国的IT办公设备运营市场渗透率如与**一样，达50%，这个市场还有百倍的增长空间。这是三个规模千亿的市场。

那么，小熊U租是如何一步一个脚印走到今天的？在关键时刻，它做对了什么样决策？这家公司将会往何处去？

01

方寸柜台

小熊U租的故事开始于深圳华强北的方寸柜台。

胡祚雄1998年大学毕业后，曾在湖北一家国企工作。2001年，南下深圳，在华强北做二手电脑销售。2004年，胡祚雄自立门户，在华强北开出了自己的公司，员工包括他自己在内，有7、8个人，主要做DIY电脑销售和二手电脑买卖。

这在当时是利润极其丰厚的生意。彼时，一台全新的笔记本电脑，卖2到3万元，而二手的只需6000元钱左右，即便如此大的价差，胡祚雄卖一台二手电脑的净利润依然有20%，约1200元。那个年代，普通人月收入普遍在1000元上下。

（小熊U租创始人兼CEO胡祚雄）

如此大的市场空间，如此旺盛的需求，胡祚雄带领团队快速在全国主要城市及部分二线城市，比如武汉、成都、南京等，建立了分支机构。2005年，外派小熊U租联合创始人何静为在上海虬江路设点。

胡祚雄是一个异类——生意在深圳并未做到很大的情况下，便开始布局全国。大多数同行是在一个地方轻松赚大钱，完全没必要吃那个苦，担那么大的风险。而胡祚雄盘算的是，更加贴近终端消费者，优化供应链，形成规模效应和网络优势。

“因为全国布局，我们知道北京市场和武汉、南京的市场是不一样的。北方市场喜欢大一点的电脑，而南方喜欢小型号。上海喜欢SONY、松下等外形精致的产品。各个地方有不同的偏好，我们更理解客户，了解市场。”他没有提到的是，因为知道不同地域的需求，供应端能够整合需求，集中采购，在全国销售网络做分发。4年之后，2008年，小熊U租在全国有50多家门店，在DIY电脑销售和二手电脑买卖，做到了市场第一。

小熊U租能如此快速地扩张，关键词是合伙制。胡祚雄在各地扩张时，采用合伙制，这种模式将核心骨干的利益捆绑在一起，人心也就齐了。

2008年以后，如果小熊U租一直沿着这条路做下去，或许会像“武汉四小龙”一样，在武汉帮助全国客户做DIY电脑，但也就没有了后面的故事。

不过，互联网电商的崛起，让胡祚雄把小熊U租发展路径做了个调整。

2004年，刘强东关掉自己在中关村的柜台，创立京东多媒体网（京东商城前身），销售额逐年飚升，2004年为1000万元，2005年3000万元，2006年8000万元，2007年3.6亿元和2008年的13.2亿元。4年里，京东商城复合增长率达340%。

胡祚雄看在眼里，急在心里，因为3C电商会打掉线下分销层级，将产品信息透明化，更便利于消费者比较挑选，提升了买卖效率。

另一方面，小熊U租在服务客户的过程中碰到了一次性租电脑的需求。2008年，一个深圳的展销会，厂商想租10台电脑，小熊U租第一次做这种生意，要求厂商拿五万元现金做押金，租完了扣掉损耗退还。这让胡看到了企业开订货会、培训会以及做其它大型活动有短租电脑的需求。

两个机会点，小熊U租也两手准备：一边转向线上，在淘宝、京东商城开网店，一边做短租，布局新蓝海。到2012年，小熊U租是京东商城头部的POP商家。

02

短租锤炼

初做短租，小熊U租内部并没有太多反对的声音。不过，反对声最终在后续推进过程中响起来。

这和短租的业务本质相关。IT办公设备短租的场景是，教育培训、大型赛事、新楼盘开盘、订货会、购物节、展会展览、地推促销等活动。胡祚雄告诉i黑马，每次活动都是一场小战役，压力之下，情绪或者不理解自然就出来了。

短租客户对及时性和准确性有极高要求。很多活动明天要开始，今天晚上才让小熊U租入场搭建。短租还不能出差错。新楼盘开盘，一天销售额十几个亿，任何因为IT设备和网络问题造成的损失，都是客户不能够接受的。

美特斯邦威是小熊U租短租业务接的第一个大项目。2008年，为了订货会，美特斯邦威专门提前采购了一批笔记本电脑。设备久放不用，订购会开始的前一天调试，出现了问题。他们紧急联系了小熊U租，仅笔记本电脑就需要2000台。因为时间有限，加上初次做大项目，小熊U租放弃有线的方式连接网络，采用无线方式。当时，基站还不发达，小熊U租的员工现场打电话四处请教，胡也找朋友了解相关技术，解决了网络的问题。

（小熊U租联合创始人、销售副总裁何静为）

何静为在服务短租客户的过程中，还遇到了千里送300台显示器的事情。

当时，何静为和团队服务的客户是豪艺博雅。豪艺博雅在云南昆明要办一个活动，是一单急活，今天下单，明后天就要拿到设备。豪艺博雅给何静为打电话，说当地找不到那么多的设备，让他江湖救急。那个时候，物流网络还没建立起来，何静为咬咬牙，接下了这单生意。他和同事算了一下时间，两个人两班倒，从上海到昆明，单趟24小时，应该可以送过去。客户很感动，事后还专门写了感谢信，说小熊U租帮他们挽回了一个大客户。客户不知道的是，沪昆高速上，山路绵延，车子爆胎，差点出了事故。这事让何静为至今后怕。

何静为讲完这个故事，告诉i黑马&黑智，“小熊U租对客户的服务意识是从一开始就具备的基因。”何静为是小熊U租联合创始人、销售副总裁，分管租赁业务。2004年，胡祚雄创业时，何静为慕名来深圳投奔。2005年6月，胡祚雄让何静为到上海，开拓市场。千里送显示器发生在何静为来沪之后。

DIY和短租的业务逻辑，同也不同。

相同点是两业务对产品的理解是一样的，都是IT设备；不同点是，服务的客户群体不一样了。

小熊U租的客群转向企业端。DIY的客群是个人客户或者小经销商；短租的客户五花八门，从小个体户到上市公司、政府都有。客户的变化，对小熊员工的谈判能力、沟通方式、技术要求甚至是招投标方式，都提出了更高的要求。比如服务大公司，要走招投标，要在产品、价格、服务、人员素质、过往经验等方面都要有优势。政府项目，要求资质、过往经验。中小企业要求灵活性，方便快速简单价格低。胡祚雄说，每次活动都是一场大练兵，能够提高团队能力。

短租的本质是服务，服务行业的标准很难制定。特别是，小熊U租还带着设备上门为客户提供服务。即便如此，在不同场景的项目制的基础上，小熊U租还是专门针对短租业务，打造了一站式解决方案。

华为全联接大会是一个例子。自2016年起，小熊U租就承办华为全联接大会。华为全联接大会需要的设备种类丰富，除了电脑，还有电视机、触摸屏、复印机等。1000多台设备都需要安装、铺线路、调试。何静为和上海团队一起做华为全联接大会。他们连着干了两天三夜，累得实在受不了了，就随便找个地方躺一下，睡醒了，接着干。“当时，在上海这样规模的大会比较少。项目本身比较困难。拿下整个项目，就像登山到顶峰，一览众山小，再做其他项目会很容易。”

短租是口碑的生意。胡祚雄认为做短租没有什么窍门和捷径，是一个项目一个项目做出来的。“用心，客户是可以能感受到的。客户找到你，是对你的信任。因为他觉得你能帮他解决问题。”

2012年，小熊U租在短租做到市场第一。更重要的是，服务短租客户过程中，小熊U租也练就了很多硬功夫，比如对设备的翻新处置能力，技术和服务能力，设备流转能力。

03

转型长租

短租成为市场第一之后，胡却看到了这块业务的天花板：可能只有百亿规模。为何？

1.活动数量有上限。“活动不会指数级增加。比如订货会，每年4次就是4次。”

2.季节性。每年11月、12月是短租需求最强烈的月份。比如双11、CPA考试、双12大量集中在这两个月。短时间内，对设备、服务人员产生脉冲式需求。

在胡祚雄看来，短租是项目制，是生意，但不是事业。他需要帮公司找到另外一块水草丰美的新牧场，找到一个可以持续为之奋斗的事业。

在服务美特斯邦威、361°等客户过程中，小熊U租发现部分客户有IT办公设备租赁的需求。361°是小熊U租的短租客户，每年小熊U租提供几百台设备、网络服务，服务361°的订货会及其他活动。服务时间越久，次数越多，小熊U租和361°IT部门的关系越融洽。361°提出，能不能把办公用的PC电脑，用租赁的方式解决。于是，小熊U租就做了初级解决方案，从之前的订货会的一天、五天报什么价格，变成一个月多少钱。

2011年-2013年，小熊U租开始零星做长租业务，但只是派一个小团队在探索着往前走，并未把它提升至战略高度。

2013年，IBM希望小熊U租承担它们的融资租赁设备的回收工作，并邀请胡祚雄去**考察。胡到**后发现，**有超过50%IT办公设备都是租的，租赁客户包括政府、富国银行、可口可乐等巨头，渗透率很高。这大大刷新了胡祚雄的认知。因为在中国，大多数长租客户是中小企业。第二，**对IT办公设备的翻新主要依靠当地黑人在做，工人熟练程度比不上深圳。

胡祚雄说，当时国内有1.76亿台商务电脑存量，只要按10%的市场渗透率，就是1000多万台电脑的潜在租赁需求。小熊U租服务的长租客户越来越多，已认可长租理念的企业客户不会再自己买设备。

即便中国的信用体系不如**健全，他还曾因此吃了大亏，但回国之后，胡祚雄依然将长租业务重点发展起来。因为他之前已交过100万元的“学费”了，构建了一套风控体系。

那时，小熊U租刚做长租没多久，为了客户体验，小熊U租率先创立并推行了“免押金租赁”。一个广州客户租了300台电脑，小熊U租每台电脑每月收客户100多元的租金，一个月3万元。没想到，客户暗中变卖小熊U租的设备，连小熊U租的标签都没有撕掉。这让小熊U租损失了上百万元。被骗后，小熊U租团队一度很灰心，认为租电脑给中小企业，风险不可控，应该只做大公司的长租业务，免押金模式也不可靠。

胡祚雄带领团队复盘。这家公司只有几十个人，但租了几百台设备。为什么小熊U租没有派一个人去看看，这些设备用在了哪里，什么状况？他反思，这是用短租思维做长租犯的错误。短租是场景消费，30人的公司完全有可能租300台电脑办活动，但如果这些电脑用于长租办公，绝不可能有那么大的差异。“这个问题不是客户的问题，是我们没有管控好风险。老经验害了我们。”

他也不认同因为担心风险只租给大公司的想法。“购置办公设备，一需要投入资金，二需要维护。这两块，大公司都不痛。因为大公司有钱，买得起，也有专门网管。但是中小企业，没那么多钱买设备，经营波动大，也请不了专业的人员维护。”

既然不可能不做中小企业的刚需长租生意，那只能解决掉风控问题。

（图：用户全生命周期风控流程图）

被骗之后，具有多年银行风控经验的廖军虎加入了小熊U租，搭建了风控系统。小熊U租不再接受转租。小熊U租会派员工上门考察客户属于什么行业，在哪里办公，现在有多少人，未来准备招多少人。小熊U租还建立了黑名单、白名单。黑白名单有禁入行业（比如白银、期货、P2P）、准入行业、重点行业。风控数据指导BD,哪些客户可以大力开拓，哪些客户不能碰。小熊U租不会将设备租给地标性建筑里的初创公司。胡反问：“什么样的初创公司能够接受这么高的成本？”

此外，小熊U租服务部门的员工每一次送货上门，都会帮风控部门检验企业的营业执照、身份证、经营地址是否一致。每次上门维护，他们会拍一张现场照片、一张工作照、一张门头照。如发现诸如主营业务变了，风控部门会根据风险大小，决定不同的处理方式。

04

一起成长

一家企业产品和服务的迭代往往是在服务客户，跟着客户一起成长的过程中逐步实现的。小熊U租也不例外。

每日优鲜是生鲜领域的独角兽企业，创始团队从联想出来，对IT办公设备的理解比较透彻，从创业之初便选择了小熊U租。

2014年。小熊U租的长租业务也刚刚起步。有一次，胡祚雄和每日优鲜联合创始人、总裁曾斌共同参加一个论坛，曾斌告诉胡祚雄，每日优鲜正在用小熊U租的设备。曾斌提到租赁设备有灵活性，能够做到轻资产化。

2014年-2016年底，每日优鲜先后完成天使轮A轮、B轮、B+轮融资，人数发展到1000人，向小熊U租租赁了更多的设备。每日优鲜新需求出现了。它虽然能够理解小熊U租的服务周期（当天报修，次日上门维护，服务周期和业内一致。），但还是希望能够立即响应维护、保修的需求。胡祚雄理解互联网公司对效率的极致追求，“一个员工半天电脑用不了，不能干活，成本很高的。”于是，小熊U租根据客户需求，主动提出了驻场服务。驻场服务，一些大的电脑厂商也提供，不过服务对象一般是上市公司，费用不便宜。中小企业一般享受不到这种服务。

胡祚雄认为如果小熊U租只是一个设备租赁商，会限制住多元生长的想象力，“既然客户有需求，我们就尝试性地提供驻场服务，果然，每日优鲜非常满意。”

以每日优鲜的合作为蓝本，小熊U租根据服务数量、服务等级，形成了多元的IT服务产品，及阶梯价格。小熊U站是小熊U租服务体系的集大成者。

小熊U站有三个功能：一、贴近用户，为用户提供更加优质的服务；二、巡检，做好线下风控。三、获客。显然，如果小熊U站还有风控和获客的使命，那么就有定期主动上门的动力。从另一个角度来看，小熊U租是驻场服务的共享化。小熊U站被打造为两公里范围内的一个IT共享服务平台，为小熊设备及非小熊设备提供服务。

小熊U租服务运营中心负责人毛成虎称，和联想被动地等待客户上门的服务网点不同，小熊U站是主动式的，“即便客户没有问题，我们也会主动到客户现场去了解一下客户的需求或者设备的运行情况、使用情况，我们也会主动帮客户做一些保养工作。”

毛成虎一直记得胡祚雄告诉他的话：公司两个部门很关键：业务部门，服务部门。因为这两个部门都是接触客户的，客户是否满意，能从客户对这两个部门员工的评价上直接体现出来。

为了完善服务体系，小熊U租把客服呼叫中心升级为服务运营中心，打造了一套服务管理系统。

目前，200多个小熊服务工程师，除了驻场和配送服务工程师，其他全部分布在50多个服务网点里，一个服务网点平均有两三个人。人均服务2000多台设备。一套完整的服务管理系统才能够做到对每一个工程师、每一工单服务的实时管理。

工程师是服务体系的关键。如何保证服务工程师提供始终如一、标准化的服务？“所有工单通过系统分配给工程师。工程师拿到工单，必须做完既定流程，若一个流程没做，工单则无法提交。另外，我们会审核每一个工单，审核工程师操作是否合规，或者工作做得是否完美。如果审核不通过，我们会把工单退回，他需要重做，或者交由另外一个工程师来做。”毛成虎说，小熊U租还会邀请客户点评每一单的完成情况及工程师的表现。

2018年年底，每日优鲜已经租用小熊U租四五千台设备了。因为对账的效率不高、时间比较长，胡祚雄给曾斌发了条消息，向他推荐小熊U管家这款产品。

胡祚雄告诉曾斌，小熊U管家能够将客户的资产数字化、费用数字化。曾斌听了很高兴，让小熊U管家到每日优鲜试一下。2019年，小熊U管家装进了每日优鲜，管理每日优鲜全国100多个网点6000多台设备。每日优鲜的资产被清晰地呈现出来，资产在哪里，哪些员工在用，哪些事业部用了多少台设备，哪个分公司占用了多少钱。每日优鲜能够根据这些数据做出质量更高的经营决策。对小熊U租来说，这增加了客户黏性，给客户提供更多的服务。据了解，小熊U租一年能帮每日优鲜节省200多万元运营成本，服务至今总共节约了700多万元。

为了更好地服务好企业，小熊U租内部也正加速数字化升级。

目前，小熊U租已陆续完成了商城平台、ERP、MES、WMS、TMS、FMS等系统建设，实现全公司基础架构的全面上云，支撑公司业务数字化转型和应用云化。

“全链条闭环的数字化将实现资产的透明、动态管理，一方面，让我们对公司的资产数据更加清晰，一方面客户需求更加明确，进而实现客户需求的提前预测，解决方案的精确提供。目前，小熊U租在租和管理的设备近五十万台，实现全链条闭环的数字化之后，这个数字可能会是上千万台，涉及的资金更将高达几百亿元。”胡祚雄说。

2018年年底，胡祚雄将承担回收使命的子公司并入到集团，聘请多年的老相识、行业老兵吴炫耀作为小熊U租回收销售中心总经理。

吴炫耀首先需要解决回收行业复杂性的问题——回收正规化。“回收资产管控涉及到多方面的问题，比如复杂的品类或者型号，怎样精确地管控成本等。”目前，小熊做到了用条形码管理每个零部件。回收正规化还包括数据安全问题、环保问题等，这些都需要去解决。

小熊U租回收的产品种类丰富，比如笔记本、台式机、打印机等办公设备。回收上来的设备有三种去处：第一，内部流转，进入小熊U租租赁大闭环，占比为20-30%。这20-30%的IT办公设备流进全产业链闭环，能够为小熊U租的租赁业务提供“弹药”，还能够提高小熊U租的客户接触面；第二，在线上线下的渠道销售，占5%-10%；第三，线下拆解，没有价值的零部件进行环保处置；有价值的零部件，重新进入市场流通。“我们不再是以前单个产品的单打独斗，现在我们的产品体系可以把大小客户都串联起来。比如说小客户只是租个设备，稍微大一点的再加个技术服务，有的大客户既不想租，又不需要小熊U租的技术服务，那我们可能先做它的回收业务，再将我们的其他服务，比如小熊U管家，推荐给它。我们会用多产品、多方式去接触中国所有的客户群体。”胡祚雄说。

为什么小熊U租能够打造业内首家且唯一跑通的IT办公设备全产业链闭环？

胡祚雄认为，是创新和15年的行业深耕积累，“小熊U租的基因是创新，无论是首创免押信用租赁、自建自营的运营体系，还是建立行业唯一的‘长租+短租+回收+技术服务+SaaS软件’的产业链闭环，不管是业务模式创新还是技术创新，创新伴随了我们过去15年的发展。如果没有创新，我们很难成长到今天。”

05

千亿想象

2019年12月，作为唯一投资方，腾讯战略投资小熊U租C轮。这是腾讯押宝产业互联网的重要投资标的。

目前，小熊U租与腾讯在腾讯众创空间、腾讯安全、腾讯云、企业微信等产品的合作已经全面展开。

截至目前，小熊U租先后融资5次，京东集团、腾讯投资、达晨创投、国家中小企业发展基金、前海长城、东方富海等投资机构领投或者参投。

这些投资机构看好的是小熊U租做的这件事情，它有正面的社会效应：降本增效。

小熊U租曾服务过一家互联网金融（P2P）公司。它发展速度很快，2017年最高峰时，员工达到4万人。2017年，受政策影响，这家公司从4万人裁到4000人左右，在不到一年的时间，处置了3万多台电脑等设备。小熊U租上门回收这些设备，发现很多都是全新的，还没有开封；有些设备才用了一年半载，非常新。小熊U租以一折、两折的价格将它们收回来。这并非个例，每次风口过后，小熊U租总能够做很多类似的单子。

小熊U租还服务过一家共享汽车公司。这家公司高峰时，向小熊U租租赁了近1000台设备。共享风口褪去，它也开始收缩裁员，每个月退几十台设备，那段时间，小熊U租的员工几乎每个月都会上门处理。

如果上述这家P2P公司是小熊U租的租赁客户，采用轻资产模式运营IT办公设备，就能够轻松应对企业的调整。

“不管是初创公司，还是快速发展的公司，一开始一定要采用轻资产的方式运营，把精力、资源用在核心业务上，比如研发、营销、品牌、业务团队的组建上，而不是购买一些办公设备。它们能够采用外包的方式解决，能够真正让企业在运营中轻松自如，灵活应对经营中的不确定性。”

投资人其实更看重的是小熊U租背后高达三个千亿级市场的空间。

目前，中国市场IT办公设备租赁的市场渗透率还不高，**和欧洲地区的渗透率分别高达58.74%、62.15%。国内的渗透率还不足5%。按照胡祚雄的预测，国内市场的渗透率到2020年可能突破10%，较目前翻一倍，2024年，提升至26.9%。

仅仅以IT办公设备中的电脑进行简单测算。目前，中国有3.75亿台电脑。其中，1.75亿台为商用电脑。未来，如果中国的市场渗透率达到50%，也即市场存量将达到七八千万台。胡祚雄预估，仅就电脑租赁将达到千亿元的市场规模，此外，服务和回收的市场规模也能达到上千亿元。如果算上电脑之外的整个IT办公设备产品，市场空间更为广大。

面对千亿市场空间，接下来，小熊U租将从以下四个方面加快布局，抢占市场。

首先，扩充客户数。目前，小熊U租服务了3万家企业。“我们要快速地达到100万家企业。”胡祚雄说。

第二，全产业链布局，协同前行。“我们通过租赁、回收、IT技术服务、资产管理SaaS平台四大产品，服务好从大到小所有类型的客户，增强客户黏性，所有客户都能够在闭环里找到一款适合它们的产品，让客户能够真正享受到低成本、高品质、灵活性强的处理方案。”

1.加强团队建设，让团队能够适应小熊U租的发展速度；

2.加强品牌推广。“在新兴行业，我们需要用品牌推广让更多客户快速接受租赁的理念。”

那么，千亿级的市场规模是小熊U租最大的想象空间吗？

胡祚雄认为，小熊U租的未来绝对不是简单的千亿级市场规模。一台台租出去的设备是小熊U租收集信用数据的端口。未来，小熊U租最大想象力在于形成一个企业级的数据中心，“我们会跟客户有一个高频次的接触和互动。每一次的上门服务，每一次增加或退出设备，每一个数据节点汇聚在一起，形成一套的真正对行业、企业有价值的数据。”