优衣库加盟（优衣库加盟费多少钱）

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报告综述：

中国服装市场:空间大、格局分散，低速成长期正待龙头崛起

服装作为重要的可选消费品行业体量大，2018 年国内市场规模 2.49 万亿，进入门槛低、格局分散，但成长门槛高、尚未孕育出可类比国际龙 头体量的大市值公司。

18Q2 后国内消费整体承压，服装上市公司收入增速亦逐季放缓。国 际经验表明服装龙头大多崛起于本国行业发展成熟后阶段、增速放缓后弱 者将被淘汰、龙头迎来成长。我们判断随着国内服装行业由高增长卖方市 场转变为低增长买方市场，原有粗放式发展模式难以为继，优质服装公司 有机会通过迎合消费趋势向零售思维转变、提供有竞争力的产品实现崛 起，成长为大市值龙头。

日本服装行业:经济放缓后高性价比龙头崛起，集中度提升非一日之功

20 世纪 70-80 年代日本经济增速持续放缓，优衣库、无印良品、宜得 利等一批本土新消费龙头相继崛起，通过破坏性创新、精细化运营打破原 有价格体系，凭借高性价比产品快速成长。

详细分析日本服装行业三个发展阶段，我们发现:1)经济放缓后日本 服装消费分化，其中 80 年代奢侈品消费较为旺盛，90 年代后大众性价比 消费成为主导。2)服装龙头成长、集中度提升所需时间较长，从行业增 速放缓到集中度显著提升历时近 20 年。3)长周期看日本服装行业能够诞 生穿越周期的龙头，如优衣库、岛村服饰、World 集团等，多以大众高性 价比定位且采用 SPA 模式精细化运营。

优衣库:转型 SPA 模式实现精细化运营、打造高性价比优势

优衣库成立于 1984 年，早期通过郊区开店、去中间化订货、定位基 础款打造低价优势(价格较同行低约50%)，收入增长由开店驱动，产品 低质低价，模式较为粗放;1998 年通过ABC改革转型 SPA 模式，合作 东丽推出多款爆款产品，实现精细化管理打造性价比优势，渠道扩张同时 店效显著增长，驱动公司脱颖而出成长为全球服装巨头。

详解公司 SPA 模式变革，主要包括:1)生产方面，压缩工厂及SKU数量降低成本，委派驻厂、与东丽合作研发面料提升品质。2)店铺管理 方面，回归零售本质，总部主导改为店铺主导，强化店长作用。3)库存 方面，实现以周为单位的商品管理并及时调整生产和促销计划，挖掘单店 销售潜力。4)人才方面，积极引进各类外部人才，培养优秀店长及区域 经理，为店效增长及渠道扩张提供支持。

以邻为鉴，关注高性价比和商业模式优化下龙头诞生的机会

目前中国服装行业发展阶段接近日本 20 世纪 70 年代末 80 年代初， 借鉴日本经验，未来高性价比消费有望成为趋势，行业增速放缓后将迎来 大众龙头的崛起，虽然所需时间较长，但率先优化商业模式、实现精细化 运营的服装公司有机会成长为大市值龙头。

报告内容：1、中国:服装行业面临变局，进入龙头成长阶段

1.1、服装行业空间大，市场格局分散，龙头待成长

自古以来“衣食住行”一直是人们最基本的消费需求，其中服装作为重 要的可选消费品与人们的生活息息相关，市场规模非常庞大，增长较为稳定。 据欧睿咨询统计，2018 年中国服装行业市场规模达 2.49 万亿元，同比增长7.75%。国家统计局数据显示，2018 年我国居民消费服装219.70亿件，人 均年消费 1289 元，占可支配收入的 6.5%。

但巨大的市场空间下服装行业竞争格局高度分散，国产品牌尚未形成强 势地位。一方面原因是从需求角度，服装作为非标品，人们消费相对更为个 性化，另一方面从供给角度，国内市场中服装品牌尤其是国产品牌目前发展 时间较短，多数品牌在营销、性价比、品牌影响力等方面尚未形成明显优势 来抢占市场份额，因此行业集中度较低。欧睿数据显示，2018 年中国服装 市场中前五大品牌市占率仅为 8.6%，相比之下日本、**分别为 25.7%、 15.8%，此外中国市占率前十大服装品牌中有一半为国际品牌，且排名靠前。

尽管服装消费个性化、竞争格局分散，目前国内服装公司体量较小，但 从国际经验来看服装行业可诞生大体量的龙头公司。2018 财年大众休闲服 饰巨头西班牙印地纺集团(Zara 母公司)、瑞典 H&M 集团、日本迅销集团(优衣库母公司)实现收入 1990 亿元人民币(下同)、1609 亿元、1313 亿元，运动服饰巨头耐克、阿迪达斯实现收入2335亿元、1664 亿元，奢侈 品巨头 LVMH、Kering、Richemont 实现收入3675亿元、1072 亿元、850 亿元。服装企业多年积累构建核心竞争力后成长空间很大，欧睿数据显示2018年优衣库本土收入占日本服装市场的 13.0%，位居行业第一。

与国内公司相比，国际服装龙头体量大，在精细化管理能力上也处于领 先，其中大众休闲服装公司多采用SPA模式降低产业链成本，柔性化供应 链确保库存管理能力较高，运动、高端服饰龙头多采用轻资产运营模式快速 扩张，注重品牌打造及产品营销。

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2.2.2、第二&第三阶段:日本服装消费分化，精细化运营打造龙头

从服装行业来看，20 世纪 80 年代日本政府鼓励消费、拉动经济增长， 80 年代中后期日元升值、房价上涨，日本出现资本泡沫，导致欧美奢侈品牌 在日本迎来快速增长。1986 年日本从欧共体国家进口服装总额为 3.6 亿美元， 1990 年这一金额增至 15.6 亿美元。日本成为全球最大的奢侈品消费市场， LV、阿玛尼、香奈儿等品牌加大在日本开店力度和布局。从渠道结构来看， 定价较高的百货渠道销售占比较高。

这一时期日本国产品牌中三宅一生、川久保玲、山本耀司等高端设计师 品牌开始快速发展，迎合消费趋势。日本服装品牌多采用传统批发运营模式， 生产环节外包，中间销售加价环节较多，工厂收入通常为服装售价的 20%左 右(即加价倍率为5 倍)，产品定价较高。

1990 年日本经济泡沫破裂后开始进入通货紧缩，消费者的资产普遍出 现缩水，且经过经济泡沫后消费理念发生变化，因此服装消费更加注重性价 比、简洁、环保等方面，1991 年后日本服装行业市场规模持续下降，其中 大众高性价比服装需求逐渐快速成长。1995 年日本奢侈品消费市场规模达 978 亿美元，占全球市场的 68%，此后逐渐萎缩，据贝恩咨询统计 2000 年 日本奢侈品消费仅占全球 25%左右。调查机构 Yano 数据显示，2009 年日 本进口奢侈品销售额约为 9929 亿日元，较 1996 年的 1.9 万亿日元下滑明显。

从品牌来看，高端奢侈消费表现低迷后日本高端品牌发展也遭遇困境，2009 年山本耀司创立的公司因过度扩张，在金融危机影响下销售业绩连年 下滑、负债总额达 4 亿元人民币，申请破产保护。三宅一生品牌被资生堂集 团收购，三宅一生本人成立公司专注于布料研发，品牌设计主导权转为其学 生 Naoki Takizawa。国际奢侈品牌也采取关店等方式削减成本、应对困境。

此外这一时期**服装企业 GAP 创立的 SPA 模式开始为部分日本企业 所效仿，通过生产、销售一体化控制全产业链成本，提供物美价廉的衣服从 而在低迷市场中抢占份额，“破坏式创新”成为新商业模式的代表。因此需 求变化及以优衣库为代表的新模式竞争对手的冲击使得日本原有服装企业 收入普遍出现下滑，1993 年后服装行业龙头、当时采用传统批发模式的恩 瓦德、World 集团、三阳商会收入出现下滑，而优衣库体量较小、产品较竞 争对手具有价格优势，1998 年后转型 SPA 模式主打高性价比，收入实现持 续增长。

从渠道来看，在快时尚、便利店等新业态的冲击下，百货业零售额由1991 年的峰值 9.71 万亿日元降至 2016 年的 5.98 万亿日元，传统百货渠道持续 衰退。服装行业中批发模式收入占比下降，优衣库等品牌商向零售端延伸开 设直营店，产销环节连接更为紧密为消费者提供更有竞争力的服装商品。

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公司的商品管理从原料开始，商品开发较上架提前一年时间，但生产和 销售以及成本管理以周为单位，从而实现精细化运营。ABC 改革后公司确立 了每周一次的例会制度，在周会上汇总旗下门店销售数据并及时调整生产和 促销策略，提高生产和需求之间的匹配度，实现迅速锁定畅销产品。

采购方面，公司分纱线、坯布、成衣三个阶段进行管理，其中成衣会制 定好周销售计划，按产品种类、颜色、号码下订单开始生产，首次下单量为 门店货架上展示的备货量加上追加订单时下单到商品上市这段时间内的销 售量(防止缺货)，此后公司根据各门店的反馈以周为单位追加或减少订单， 订货量由商品供销负责人和商品计划负责人决定。

商品上市后，公司会在每周例会根据其计划销量和实际销量之间的差距， 对所有商品按颜色、尺码来调整促销和生产计划。如果销售超出预期会追加 生产，低于预期则停止生产并限期降价来促销。公司每周一会研究上一周的 销售数据并与计划对比，确定本周的销售和促销计划(包括商品和价格)， 主要促销手段为报纸附加的广告传单。确定促销内容后公司会通知各门店对 库存是否充足、顾客来店后能否马上找到商品等事项进行确认，完成后传单 将于每周五发放，印有从周五到下周一的特价商品。

传统服装企业售罄率较低且不稳定，需要在季末降价处理滞销产品，导 致商家通常会预估季末促销的损失并转嫁到平常商品价格中，由消费者为低 效率供应链买单。优衣库实现商品的精细化运营后，售罄率相对较高，盈利 能力较为稳定，进一步挖掘单店销售潜力、提升店效，且高效供应链运作为 消费者“让利”，提升产品性价比。

4.2.4、人才管理:吸引优秀内外部人才，区域经理成为关键

服装作为非标品具有 SKU 数量多、价格不透明、季节性强运营风险大 等特点，供需之间匹配的难度更大。作为一种服务业，服装行业对人才、运 营经验的要求更为挑剔，在设计、采购、供应链、渠道、营销等环节都需要 培养经验丰富的优秀人才。

在优衣库发展早期时，日本人观念里零售业是效率较低的传统产业，收 入低、等级森严、难以晋升，优秀大学生毕业后的行业选择中零售业基本处 于靠后的位置。优衣库致力于打造高效率、高收入的“低科技企业”，在快 速发展中吸引精力充沛的年轻人进入，薪酬与绩效挂钩后对优秀人才有吸引 力。公司发展过程中积极从商社、工厂、咨询业、IT 业、服务业等领域吸引 优秀人才，他们并不一定从事服装产业，而是有独立思考和判断能力，不断 优化优衣库现有运营模式。

优衣库组织架构中最关键的人才为区域经理，通常为特定区域内所有门 店店长的主管，负责辖区内 6-7 家门店，主要工作包括每周上传下达、协助 门店运营和培养店长。区域经理通常担任过多家门店店长，因此运营经验丰 富，了解当地需求特征、消费偏好，能够指导门店运营，成为总部和门店之 间、需求和生产之间实现互动匹配的润滑剂，从而推动单店收入增长。此外 区域经理还需要培育店长、发现人才，为公司扩张渠道提供支持。

4.3、SPA 模式借鉴:差距犹在，来者可追

研究优衣库在日本服装行业下滑阶段中脱颖而出的种种举措并非为了 按图索骥或者刻舟求剑，而是通过其措施背后的思路为国内服装上市公司发 展提供借鉴。我们发现，国内多数大众休闲及高端服装公司类似于早期的优 衣库，商业模式简单，管理较为粗放，因此店效相对较低、且增长缓慢，面 临精细化管理形成产品优势从而提升店效的问题。

如前文所述，店效的增长取决于单店面积、单位面积销量及平均价格等 要素，其背后是服装商品本身的竞争力及公司围绕该竞争力所打造的商业模 式。未来服装行业进入“产品为王”的时代，产品本身为主要竞争力，而服 装产品的竞争维度主要有价格、品质、设计、形象等方面，其中大众休闲服 饰消费者对于价格最为敏感，优衣库、Zara 分别在保证低价的基础上强化品 质和设计要素，从而持续获得消费者认可。商业模式方面，大众休闲服饰龙 头优衣库、Zara、H&M 均采用 SPA 模式，全产业链掌控设计、生产、销售， 其中优衣库围绕服装高质低价的性价比优势，Zara 则注重产业链低成本的快 速周转、实现“时装的平民化”。如果公司商品本身未形成足够竞争优势吸 引消费者，开大店、贸然提价等举措也难以持久。

优衣库采取 SPA 模式控制全产业链成本，形成高性价比产品优势，在 此基础上优化生产、店铺、库存、人才等方面管理，推动单店收入增长。与 优衣库相比，国内大众休闲服装品牌对全产业链掌控力度较弱，在多个方面 均有一定差距，因此产品优势尚不明显，同质化问题突出。但未来国内品牌 可借鉴优衣库在 SPA 模式改革中的成功思路、逐渐培育产品和运营优势， 部分品牌也已经开始采取相应改进措施。

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5.3、对比优衣库，国内品牌需优化商业模式、提升运营 能力

对比日本服装行业发展经验，我们认为，行业增速放缓后并不意味着国 内市场服装公司没有成长机会，反而是优质龙头崛起的时期。但行业供需层 面的变化需要公司不断调整应对，优化商业模式精细化运营需要时间。一方 面，类比优衣库我们发现，服装公司提高精细化运营能力难度较大，塑造性 价比、品牌影响力、设计等核心竞争力需要时间也较长;另一方面，与日本服装企业发展历史相比，21 世纪后优衣库、Zara、GAP 等国际龙头已全球 扩张增长至庞大的体量，中国国内品牌面临更大的国际品牌竞争压力。

由于服装不同细分行业消费者诉求不同，并非所有行业龙头均适用 SPA 商业模式，但从优衣库成功经验来看，国内服装品牌可以在以下方面有所借 鉴，提升精细化运营能力，为消费者提供更为优质的服装商品:

生产方面，品牌商可通过规模效应加强对供应商掌控能力，积极将产能 转移到东南亚等低成本地区、降低生产成本，并寻求与上游优质原料商 合作、把控产品品质。 渠道管理方面，国内品牌商渠道数量较多，但运营能力相对较弱，未来 需要加强销售人才引进，强化终端零售人员激励，培养出优秀店长实现 总部决策改为门店决策，并借助信息化系统等手段提高渠道管理能力。 库存管理方面，国内品牌商同样可以借鉴优衣库，缩短商品运营周期， 由以季度为单位改为以周为单位，及时调整 SKU 的生产计划以提高售 罄率，目前森马服饰、太平鸟等龙头公司逐步向精细化商品管理转变。 人才管理方面，由于服装企业体量相对较小、吸引人才难度较大，品牌 商需要引进更多**同行或者其他消费品行业的人才以推动中高层管 理团队、理念升级，内外结合培养优质的区域经理等中层管理团队确保 公司能够持续发展。

5.4、以邻为鉴，把握高性价比及商业模式优化两条主线

总结包含优衣库在内的**服装龙头成长，我们发现龙头主要诞生于大 众休闲服饰、高端奢侈服饰和功能性服饰三大领域，其中不同细分市场消费 者对服装产品看重的属性(竞争要素)不同，因此龙头形成相应的商业模式 以培育竞争优势。

大众休闲服饰领域消费者多看重价格，因此目前大众休闲服装龙头优衣 库、Zara、H&M、Gap 全部采用 SPA 模式，通过全产业链掌控控制成 本、降低加价倍率，实现长期成长以及全球扩张。而采取批发授权模式 运营(类似运动品牌的轻资产模式)的公司成长空间相对较小、天花板 较低，例如绫致(丹麦)时装(年收入 200 多亿人民币)，一方面经销 商分成影响收入体量，另一方面定价相对较高、产品竞争力较弱影响收 入增长。并且该模式下公司更多依赖设计、品牌形象等竞争要素，而受 流行趋势变化、消费者代际更迭等影响运营风险较大。相比之下消费者 对低价的诉求可持续，SPA 模式公司精细化运营能力强，在保持低价优 势基础上辅以设计(Zara、H&M)或品质(优衣库)，成长更为稳定且 持久。

在高端及奢侈品服装领域，消费者基数较小，更注重产品的设计、品质、 品牌形象、服务等要素，因此企业大都直接掌控设计、营销等环节，部 分掌控生产(例如 LV 时装皮具业务自产比例达60%以上)，渠道方面， 奢侈品牌多数采用直营，注重产品陈列效果和对客户统一高标准服务， 拉夫·劳伦、MK 等轻奢品牌采用直营和批发结合的模式。

功能性服饰如运动鞋服领域消费者更注重产品的功能性(科技属性)和 品牌形象，对价格较不敏感，因此耐克、阿迪达斯等龙头多采用轻资产 运营模式，掌控设计、研发及品牌营销等高附加值环节，将生产、销售 全部外包。

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我们可以发现大众休闲服装领域成长起来的龙头全部采用SPA 模式， 自主运营全产业链企划、设计、零售、营销等环节，深度掌控生产环节，相 比之下批发模式轻资产运营的大众休闲服装公司体量均较小。此外，优秀、 进取、善于变革的管理团队同样是服装企业成功调整商业模式成长为龙头的 必要条件。目前国内大众休闲服装公司发展时间较短，多数以轻资产运营模 式为主，在产品设计、供应链把控、渠道结构、商品管理等方面仍有较大提 升空间。

根据中日服装行业发展趋势以及国际龙头成长经验，我们认为定位高性 价比市场、产品具有竞争优势的公司以及转型SPA模式、精细化运营能力 强的公司更有机会成长为服装行业龙头，建议把握两条主线:1)推荐定位高性价比市场的海澜之家、开润股份，其中海澜之家定位大众服装市场，龙 头地位突出、规模化采购降低成本，类直营模式减少中间环节、对店铺掌控 力强，加价倍率仅为 2.5倍，产品具有性价比优势;开润股份自身设计研发 能力较强，借助小米生态链打造 90 分箱包品牌，性价比优于主要竞争对手。2)森马服饰、太平鸟等传统服装企业积极优化商业模式，不断加强精细化 运营能力，运营思路向 SPA模式靠拢:其中森马服饰休闲装持续进行供应 链、渠道优化，精简供应商降低成本、提升性价比，加强对加盟商、门店扶 持和库存管理;太平鸟持续优化设计团队，引进TOC系统加强对库存管理， 打造产品优势。

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（报告来源：光大证券；分析师：李婕、汲肖飞）