运营模式怎么写（运营方式和运营模式）

有数据显示，大约4/5的ToB创业公司在一年内就宣告失败了，这是为什么呢？本文作者从企业在文化价值观、业务系统、组织能力这三个方面共性存在的迷思对此进行分析，并提出了面向客户价值的企业运营新模式，辅以组织各方的变革行动建议。一起来看一下吧。

以客户为中心的思想之所以难以成型，是因为企业成功后的一些后遗症。随着时间的推移，企业的重心会发生转移。

如图所示，在企业的创业阶段，企业工作的重心在于客户。小企业必须紧密追随客户，否则它便会失败。随着企业的成长，企业的重心会发生小规模的微妙的转移——它会慢慢脱离客户，转而关注企业自身。

在企业的成型阶段，企业规模越发庞大，企业的重心也会越来越远离客户，向自身倾斜。最终，企业重心将完全转移到企业自身。此时，企业会全身心关注内部事务，比如内部预算、内部资源整合以及内部管理等，因此便更加难以实施以客户为中心的思想。

2. 业务系统的迷思

迷思的表现1：成效是利己的、度量是描绘结果的

当ToB企业从内部设定目标成效时，往往是为了实现自我的经营信念。

如某一个招聘类HR SaaS公司在2022年底制定未来3年的经营目标：

实现销售业绩大幅增长提升内部效率降低运营成本探索产品一体化

大家看到是否觉得无可厚非？但这样的目标成效意味着组织从这开始就很可能与真实的客户价值和服务目的断链。在成效定义时就偏离初心，接下来的一切运营行为都会受到影响。

这家招聘类HR SaaS公司制定目标成效时应该问自己未来三年如何能帮助更多的XX目标客群提高员工招聘体验为客户的业务部门做增值。这样的视角转换将立即引发组织内行动的转变。团队可能会开始更多地考虑简化招聘审批流程，产品的业务价值归因，以及开始为客户内部人资数字化转型所需的种种服务做设计。这将与初期设定的目标成效时的组织行为都完全不同。

其次关于目标成效的度量，ToB企业会自然利用常见的财务指标来度量。如上述的初始目标成效的度量就将会是ARR提升XX%，毛利率提升至XX%等，遗憾的是这样的度量与客户价值成效的目标再次断链，客户成效达成，你无法扩大影响，客户成效未达成，你也很难发现并停止。

理想情况下，应该先定义对客户价值成效的度量，然后才是执行工作得到财务结果Output，前者是后者的前置指标Input。如，客户成功团队的度量，客户健康度就是前置指标，客户续约率就是结果指标。

大部分情况下，利己的成效与度量都是组织经营的安慰剂。试想如果Input都无法干预和影响Output，我们是准备对着财务指标去祷告吗？

迷思的表现2：期望复制成功企业的业务体系，对PLG等概念有着莫名的执念

ToB企业搭建业务体系的关键是动态适配自身组织的战略定位，业务上下文，不应照抄成功企业的系统。

例如某一个服务中小客户的企业建立初期就号召全员学习华为业务体系，试图也在自身企业内构建建立对应的三个系统，即IPD（产品集成开发）、LTC（机会至收款）、ITR（售后）。但这样搭建其业务体系明显高配低就导致实际投入巨大，还未开始迈向市场，内部成本就已经严重超标。

相对于外部直接拷贝，我倾向企业进行内部萃取最佳实践，如发展初期当某些销售经理可以连续赢单，企业可以认为这种销售打法是适配自身产品的，是可行的，这样内部萃取的销售打法才值得在企业内去花大力气去复制。

另外，**在ToB数字化行业上是先知先行者，近两年诞生了诸如PLG、Revops、H2H、ABM等概念。拿PLG为例，今天PLG几乎被新一代 SaaS公司奉为圭臬，似乎PLG成立解决销售效率低下的银弹。

值得肯定的是，PLG确实承载着ToB企业下一个发展阶段的美好期待。但需要指出的是，提升产品力本身是所有ToB公司的本分，而且PLG也有限定的适配范围，结果上看国内ToB市场的销售模式远未达到需以PLG为主。ToB企业执着于单方面的产品驱动增长，在未来竞争环境下，可能会错过真正的增长机会。

迷思的表现3：不尊重ToB产品生命周期的纪律

不可逃避的是，ToB公司在成长的不同阶段会面临不同的挑战。如SaaS产品的PMF阶段就类似于产品的“成人礼”，你可以不举办任何仪式但你必须面对自己的童年、青春期还是成人阶段。据我的咨询观察，PMF阶段就有两大陷阱：对自己的客户价值创造开始自我欺骗和等不及开始规模化增长。陷入这些陷阱最后都会付出代价，因为客户会用脚投票。

关联到G7物联创始人翟学魂的一个独到观点“要遵守 ToB 产品生命周期的纪律，这个纪律指的是 ToB 企业不要挑战和跨越产品的每一个周期，否则会付出沉重的代价。”这个观点里很深刻的是「纪律」二字，而不是规律。

ToB业务怕错，不怕慢。ToB创业容易控制不住欲望，如渴望产品一体化、提前规模化、跨能力交叉销售等，ToB公司必须要围绕客户价值创造和遵循经营常识来运作了。

3. 组织能力的迷思

迷思的表现1：团队是按职能惯性建立的

我们需要面对的是，那些发展了几十年的业务流程、实践、组织架构、财务事项以及其他支持内部职能的事物，都不是以外部客户的视角来运作的。

在过去ToB企业会基于销售漏斗（Funnel-based）来构建团队，习惯性从市场营销、SDR、销售、实施一直到客户成功来考量团队组建、并试图设计团队间的价值流转。我们仍然被传统的预算机制和组织结构所约束。这样按职能惯性组建的团队容易产生以下问题：

1）客户是输出物

一旦客户离开销售漏斗，理论上他们就会被组织遗忘。

2）组织中各部门之间是错位的

谁是你们的客户？可惜的是，对于漏斗顶部的市场部，销售部门或许成了你们的内部“客户”。当团队方向就不一致的情况下，老生常谈的营销与销售协同的问题本质就解决不了。

3）转型工作难度增加

在这种团队结构下，转型工作必须卷入整个企业、所有部门才能完成，这也就导致了笨重的工作流程和各种转型路障。

基于销售漏斗（Funnel-based）来构建团队而不是以客户为中心（Account-based）来构建团队。这也是源于一种自我保护的倾向，确保我们所拥有的技能被重视。

一个满是售前咨询专家的团队，当然会努力确保组建售前咨询团队——不管它成本是否高耸。一个满是AI技术专家的团队，当然会努力确保使用最新的AI技术 —— 不管它是否是给客户带来价值的解决方案。

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1）客户决定成效

一切从客户开始，为ToB企业经营设定的成效目标必须由客户的价值需求来驱动。

2）成效决定度量

进而客户的价值成效决定了你的度量指标 —— 度量正确的事情。

3）度量决定工作

一旦明确了这些度量指标，ToB组织就可以设计正确的工作、更多的激发创新来推动指标达成。

4）工作决定技能

基于正确的工作，推导完成工作所需的技能，进而进行内部技能发展或外部引入。

5）技能决定团队

设计满足技能要求的团队结构。

什么是驱动国内ToB业务发展的关键动能？我认为是创新。不论是产品创新、运营创新、营销创新还是服务创新，而不是未来仍然在“Copy to china”。然而，这种思考模式和运营模式可以帮助企业激发组织中的员工创造性地思考和行动，去探索新的想法，真正是围绕客户价值来开展工作和提升技能。

2. 对企业运营革新的行动建议

不论你是ToB企业里的CXO还是部门负责人，乃至骨干一线，都值得去思考去行动。我分享几点运营变革的行动建议给到大家。

对于ToB企业CXO：

1）行动之前先打消你的财务顾虑

尽管“以客户为中心”已经成为ToB经营核心理念，但诸如投资回报率（ROI）和ARR、销售额、毛利率、续费率等传统的财务指标，仍然主导着你们的经营决策。上述运营模式的财务逻辑是通过规模化的客户价值创造带来规模化盈利增长。关于经营成本可以通过经营投资举措的前置评估与价值回检来控制。

2）利用精益切片在短期速赢

首先不要将大海煮沸（don’t boil the ocean），将面向客户价值的运营新模式进行全面转型的话，的确存在复杂度高、风险大、失败率高等问题。建议ToB企业可以从“薄的切片”（thin slice）开刀，定位于某个客户价值成效目标，但切口必须“很深”，要贯穿组织的每个层面，如从Sale VP一直到程序开发人员。

通过这样的精益切片来速赢的同时，可以识别组织中拒绝变化的抗体，然后再针对这些问题去想对策。然后另外来一刀薄片去解决其他问题。持续做下去，你将创造了一种良好的文化，让人们自觉地融入其中，而不是强制性地推行。”

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彼得.德鲁克的名言：“管理就是把事情做正确；领导就是做正确的事情。”现在是高管团队挺身而出，自我颠覆，成为数字时代领导者的时候了。

对于ToB企业中高层：

需要你们去劝说面向客户价值的变革并获得支持，而不是不愿意改变固有习惯，自身成为变革的阻力。

需要你们去加强将工作举措与价值成效关联的能力，根据度量指标适时作出举措调整，而不是等着产出业务结果。

需要你们更多地去共同讨论如何将工作举措设计成可执行的细节，以确保价值成效交付，而不是只是追着Deadline。

对于ToB企业骨干一线：

假如你们所在ToB企业短期内没有改变，而且财务结果导向的KPI依然让你们处在于困境的话，无法破局的话。请你们要深信：解决你自己所面对的问题的途径关键是在于你如何解决别人的问题。

建议你们拿起「面向客户价值」这个工具去回检自己的所有工作，不论是市场活动设计、客户案例标题、售前讲标还是续约谈判等等。

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