m12的l内六角型扳手尺寸（m12用多大的内六角扳手）

一次发生在现场的部门间冲突，能折射出部门间工作关系建设的奥妙。

在制造型企业，生产部门与品管部门常常是一对冤家，生产部门与设备维护部门也经常“烽烟四起”，关系非常难协调。

1

设备坏了

“王师傅，我们的三点焊机又坏了，班长让我通知您快点帮我们修一下，客户等着出货呢!”生产线员工小刘气喘吁吁地来到维修车间，对维修工老王说。

“这帮粗人!肯定又是野蛮操作!”听到小刘的叫喊，王师傅一肚子不高兴。“知道了!没看见我忙着吗?”王师傳头都没抬地说看见王师傅这个态度，小刘只好转身回去了。

“哼!我叫不动你，总有人能叫动你!”班长把情况立即向主管做了汇报。生产主管非常客气地联络维修主管，请求对方支持。

“王师傅，生产线说三点焊机坏了，请您马上去修哟!”王师傅见这事惊动了主管，立即起身收拾好工具，提着工具箱往生产线走，边走心里边骂:“又在告老子的状!”

2

冲突起了

来到生产线，小刘正站在设备旁。

“王师傅，又要辛苦您了! 快点儿啊，客户正在等着我们出货呢!”小刘不无得意地挪揄道。王师傅听了很不是滋味，却无法发作，他没吭声，开始修起设备来。

气不顺，修理也不顺，小刘这边呢，有时叫他递个抹布也不递、递个扳手也不配合，还不时说些风凉话，真是越修越窝火。故障原因怎么找都找不出来，趁着小刘说了一句风凉话，王师傅将手中的工具往地上猛一丢:“你什么态度?不干了!” 说完，气呼呼地回维修车间了。

3

经理发话了

这可不得了，设备没人修，出货追得急，这事儿一下子捅到了生产部经理那里，生产部经理非常客气地给设备部经理打了一个电话，请求对方支持。

“李主管，请您亲自前往生产线修理三点焊机，限你30分钟之内必须解决!” 设备部经理有点儿恼怒地对维修主管下了命令。

4

设备修好了

李主管火急火燎地来到生产线，亲自钻进三点焊机。主管就是主管，不ー会儿エ夫，设备就修好了。

小刘一直站在一旁，不敢吭声，看设备修好了，赶紧开始生产。

5

关系还要“修”

设备的故障是排除了，可是两位经理却知道，两个部门之间合作的“故障”并没有消除，于是，生产部经理和设备部经理决定利用这个机会进行一次干部教育，否则，这样的事情老是要经理发话，工作还怎么做?

下午五点，生产部相关干部和当事人小刘，以及设备部相关干部和当事人王师傅被召集到第一会议室，分坐在口字形会议桌的两旁，由坐在主席位上的两位经理联合主持本次会议。

6

会议开了

生产部经理: “各位，下午好! 非常感谢大家在百忙之中来参加我们两个部门的工作协调会! 在开会之前，我首先代表生产部衷心感谢设备部对我们的大カ支持! 没有你们的支持，今年这个生产旺季，我们不可能创造月产20万台的历史纪录! 同志们辛苦了!

当然啦，在生产过程中，我们在设备的日常点检和正确使用方面做得还很不够，我们还存在野蛮操作的情况!在今天这个会上，我希望设备部的各位同事大胆地给我们指出来!我们一定改! ”

经理一席话，让生产部的员工心里直叫苦: “经理啊经理，今天我们是希望你来伸张正义的，他们维修水平这么臭还耍脾气，你怎么还感谢他们呢?” 可转念一想，我们经理说得也没错，这帮做维修的同事也不容易，东奔西跑、天天救火，这边没修好，那边又来催了，整天在设备里钻进钻出，满身油污，确实辛苦!再说，嘿嘿，我们有时也确实会野蛮操作，你看，我刚才还用扳手按按钮呢，于是对经理的话有所理解。

设备部的员工一听，有点儿意外: 原来还以为生产部经理一上来肯定是先说我们的不是，没想到他首先感谢我们的支持、承认他们的不足! 还主动请我们提意见，说他们一定改! 原来准备炮轰生产部的一万个理由，这时候也就收了起来。

这时，设备部经理接上话:“同志们，下午好!在这个会上，我们设备部要衷心感谢生产部的大力支持! 今年虽然生产任务繁忙，但生产部在加强设备一级维护方面还是做了很多工作，有了很大的进步!

在这里，我想首先表明一个态度:生产部就是我们的内部客户，服务生产是我们的责任! 就算是受点儿委屈，也得把工作做好!

当然，在工作过程中难免会有一些实际问题，有问题是正常的，今天我们召集大家开会，就是希望通过沟通能加深了解、増进共识、协调行动，共同把工作做好。”

生产部的员一听:哦，原来设备部的领导还是知道我们在设备管理方面做了很多工作的。设备部的员工一听: 生产部是我们的内部客户，我们是内部供应商，做供应商哪有不受委屈的? 就算是受了委屈，该做的还是要做。双方员工的心理情绪顿时发生了转变。

7

疙瘩解了

在两位经理的主持和引导下，与会人员就事情的前因后果及其反映出的两个部门职能配合中存在的问题进行了坦诚、深入的交流和探讨，气氛由紧张到松弛、由严肃到活跃，大家开诚布公、就事论事，达成了不少共识，明确了具体的行动方向。

之后，生产部经理建议，生产部和设备部每半个月召开一次这样的会议，将两个部门之间的业务沟通协调机制化，促进双方的职能配合，这一建议得到设备部经理和与会人员的一致赞同。

时间过得真快，生产经理抬手看看表。

“哎哟，同志们，时间也不早了，都晚上六点半了，要不这样，难得有这样的机会，今天晚上我请大家到外面吃顿饭，大家再深入交流一下，大家说好不好?”

“好!”群起响应。

晚餐上，大家觥筹交错，有道歉的、有表决心的，小刘和老王还当着大家的面对饮了三杯。

8

设备又坏了

过了一周，还是这台设备、还是这个故障、还是这位员工。

“王师傅，下午好! 又要辛苦您了! 我们的三点焊机又坏了，麻烦您快点儿帮我们修理一下，客户等着出货呢!” 员工小刘气喘吁吁地来到维修车间，对维修工老王说。

“这帮粗人! 肯定又是野蛮操作!” 老王正想头也不抬地说 “知道了，没看见我忙着吗”，可是话到嘴边又咽下去了，他想起经理上次说的话，“就算是受点儿委屈，也得把工作做好”，换句话说，就算是他们野蛮操作，设备坏了，该修还得修!

“知道了，我马上过来!” 王师傅应道。

这次态度和上次不一样! 小刘有点儿意外，内心一阵欣喜。

9

冲突没有了

来到生产线，员工小刘毕恭毕敬地站在设备旁。

“王师傅，又要辛苦您了!您看有什么要我做的，您尽管吩咐，我帮您打下手!” 小刘语气中透出一丝真诚。

王师傅开始修起设备来。

“小刘，帮我把扳手递过来。”

“什么扳手？”

“那把M12的内六角扳手。”

“小刘，用煤油把这个零件洗一下，注意要洗干净一点儿，再用抹布擦干。”

“好嘞!”

两个人唱一和、相互配合，很快就把设备修好了。

“小刘，我跟你说一下: 我发现这几次三点焊机的故障都是因为运动部件上的定位螺丝出了问题一一拧得太紧了，老被撞击，螺丝容易断; 拧得太松了，设备精度又不够。

现在，我把它拧到合适的松紧程度并做了一个记号，以后每天开工时一定要先检查一下，紧了拧松一点儿、松了拧紧一点儿。另外这个螺丝每周要更换一次，今天我会把这些要求写进设备点检表中。”

小刘直点头，王师傅收拾好东西要走了，小刘不忘记道谢:“王师傅，真是辛苦您了! 今天您修得真快! ”

王师傅心里美滋滋的，吹着口哨离开生产线，这似乎是他做维修工以来最愉快的一天。

10

配合默契了

从此，小刘和老王成了好朋友。生产部和设备部配合日渐默契。

从上述案例可以看出，生产部门和设备部门之间的工作关系是典型的价值创造型关系 (见图1)，即价值可变、目标共享，通过沟通达成一致，双方共同努力把业务做好，创造更大的价值，由双方共同分享。

围绕“适品、适时、适量”的准时制交货目标，设备维护服务于生产，双方既分工又配合，共同做好设备三级维护——生产搞好了，设备维护部门有功劳，设备维护工作没搞好，生产部门也难辞其咎。

其实，企业内部门之间的关系大多都属于上述情形，很多情况看起来是对立的，其实目标是一致的，合作则共赢，不合作则俱损。

从上述案例还可以看出，两个部门之间的配合关系关键取决于这两个部门的“头儿”，如果两个部门的 “一把手” 定位正确，即使下级开始配合不太好，通过一些事情、经过些引导，两个部门之间也能跳出相互指责、“势不两立”的怪圈，逐步建立正确的工作关系; 反之，如果两个部门的 “一把手” 定位不正确，就算是下面一开始处得不错，之后没事儿也会搞出一点事儿。

——《微案例 · 全球卓越经营管理实践（二）》（怀海涛）